TEORÍAS PARA LA SOLUCIÓN DE CRISIS

Con frecuencia suele hablarse de siete (7) "teorías" aplicables a la comunicación de crisis, si bien algunas pueden considerarse más bien estrategias.

Aquí mostramos su enfoque y aplicabilidad en situaciones de crisis corporativa, con la explicación de algunos casos. 

De estas siete, dos de ellas se basan en la teoría de excelencia de Grunig, Repper y Marra.  Mencionar estas teorías tiene por objeto, dárnos una pespectiva amplia ya que la mayoría de casos de crisis, puewden resolverse por cualquiera de estas teorías, o por una combinación de ellas.

1. Teoría del caos (Pricilla Murphy, 1996)

No obstante la palabra tiene cierta connotación conflictiva en el contexto organizacional, ya que implica desorden o pérdida de control, ésta teoría ayuda a establecer alguna coherencia dentro de las situaciones de RRPP cuyo rasgo sobresaliente sea la inmanejabilidad de las relaciones públicas.

Los antecedentes de la teoría del caos surgen en las ciencias naturales, mezclando la física, topología y teoría de los sistemas; en la década de los 80s, aparece en las ciencias sociales.  Actualmente se aplica a la epidemología, geografía, ecología y organización social.

También se conoce como dinámicas no-lineales, teoría de la bifurcación, teoría del cambio, que incorpora elementos de suerte, mas no de desorden aleatorio; por el contrario, pretende entender el comportamiento de sistemas que no se desarrollan de manera predecible, ni tienen una causa-efecto convencional en el tiempo.

En realidad representa un punto de vista post-moderno al punto de vista general de las ciencias sociales derivado de las teorías físicas de Galileo, Bacon, Descartes y Newton, donde el universo es una gran máqquina gobiernada por leyes establecidas que pueden ser descifradas.

Esta teoría se basa en la idea de reinterpretar el universo como si estuviera constituido por fuerzas en desorden, diversidad, inestablidad y no linealidad.  Los sistemas caóticos pueden reorganizarse así mismos y renovarse, con periodos de orden rotos por transofmraciones repentinas cuya dirección tiene elementos de suerte y no pueden ser revertidos.

Algunos de los términos más utilizados, son:

• No-linealidad: contradice la idea newtoniana de que causas y efectos tienen una relación proporcional, al igual que sus cambios.  La teoría mantiene la idea de que muchos eventos naturales violan estas expectativas, y cambios minúsculos pueden de hecho amplificarse exponencialmente al tiempo que sus efectos se desarrollan hasta el final de manera impredecible.
• Retroalimentación: los sistemas caóticos se desarollan en términos de retroalimentación "positiva".  En la medida en que cada paso provee del material para una nueva formulación y resultado, las variantes iniciales se amplifican reiterando el desorden, y es "positiva", por cuanto amplifica las desviaciones, trabajando por desestabilizar los estados existentes e introducir nuevos patrones.
• Bifurcación y fase de cambios: Esta tendencia puede llevar cambios bruscos en la dirección del sistema, carácter o estructura.  En estos puntos el sistema se reacomoda así mismo alrededor de un nuevo orden subyacente, el cual puede o no parecerse al anterior.
• Atrayentes extraños:  un atrayente es un principio organizativo, una forma inherente o un estado de hechos en los cuales un fenómeno siempre tenderá a regresar mientras evoluciona, sin importar que tan aleatorio puede parecer cada momento.  Las situaciones caótica están caracterizadas por atratentes extraños, donde los resutados se pierden constante e impredesciblemente  dentro de un rango determinado.
• Escala:  se relaciona con la dificultad de percibir ciertos patrones en el caos.  Para los teóricos del caos existen diferencias significativas en la estructura y dimensionalidad de un objeto dependiendo del punto de vista del observador y de las herramientas de medición.  La realidad que describre cualquier fenómeno está determinada no sólo por sus cualidades universales sino por el observador que escoge la escala de observación.
• Fractales y correspondencias:  para una medición más exacta, Mandelbrot (1982) sugirió una medición cualitativa, el fractal, el cual  describe el grado relativo de complejidad de un objeto; de este modo, se hace posible la identificación de correspondencias entre formas que varían en escalas pero tienen patrones similares de complejidad.  Así se buscarán, correspondencias a través de escalas diferenciales, haciendo énfasesis en el conjunto de simetrías y de intereaciones complejas entre micro y macro.
• Reorganizar y renovarse:  los sistemas caóticos generan sus propias formas nuevas desde guías internas, más que tomándolas por imposición del exterior.  La habilidad de reorganizarse es inherente a estos sistemas y no requiere intervención externa. 

Así, estos conceptos permiten compender su comportamiento, si bien, el concepto más conocido es el de la dependencia sensitiva en las condiciones iniciales o como se conoce comúnmente "el efecto mariposa", que nos indica la apertura y sensibilidad que pueden llegar a tener los sistemas complejos.

Aplicaciones en las ciencias sociales

Las aplicaciones de estas teoría operan por analogía.  Mas que para ofrecer nuevas soluciones, la teoría es usawda para estructurar problemas existentes y explicar por qué son tan difíciles de manejar.

En la Comunicación y en las RRPP, pocos fenomenos son tan inestables comola opinión pública.  Es aquí dondela teoría del caos tiene una relevancia.  Patrones de cobertura de medios, incremento de intereses especiales, crisis repentinas o rumores persistentes -todas combinan múltiples variables en una interacción múltiple o caótica.

En el campo de la gestión de conflictos potenciales, la teoría del caos es particularmente útil para estructurar preocupaciones sociales y comportamiento de los grupos de interés.

La gestión de conflictos potenciales intenta percibir las tendencias en Opinión pública de modo que se puee responder a ellas antes deque lleguen a ser un conflicto serio y eluda el control.

Una buena gestión de conflictos potenciales tienela habilidad de mostrar el juego que se prooduce entre los factores,tales como preocupación , noticias sobre eventos, valores culturales y metas corporativas, lo que demanda un alto nivel de sensibilidead.

En un proceso similar al análisis de los patrones de fractales, los gestores de conflictos investigación investigan las relacinesentre las preocupaciones sociales emergentes y buscan correspondencias entre la industria o acciones organizacionales en una microescala y en el contexto social, en una macro-escala.  Dichas relaciones no siempre se pueden ver en un análisis lineal, por lo que se hace necesario un anaisis holístico delos patrones.

Finalmente, los incidentes se convierten en crisis cuando marcan puntos de bifurcación en los valores sociales.  De aquí, no hay más que un nivel para aplicarla al manejo de la crisis.

EN EL MANEJO DE CRISIS

Normalmente una crisis forma una secuancia de eventoque parecen con el tiempo ganar volumen y complejidad de un modo rápido.  Por lo tanto su dinámica se asemeja a la de los sistemas caóticos al tiempo que se reitera por medio del aumento defases complejas hacia un estado desordenado.

Se sugiere que las sorganizaciones de gran complejidad e interdependencia ambiental son más propensas a sufrir crisis.  Al tener un gran tamaño resulta más difícil controlar a sus elementos, al igual que sus acciones en elentorno tienen consecuencas mutuas que pueden complicar la preparación ante una crisis.

Otras concepciones (Kauffman, Seeger, Ulmer, Confort, Auf) enfatizan su importancia ya que ésta nace del mismo sistema caótico y para ellos es necesario que ocurra una crisis para que las organizaciones sean capaces de reorganizarse y crear nuevas estructuras, procedimientos, jerarquías, relaciones, etc.

Con una crisis establecida, una organización puede tener el poder de influir ciertos eventos, pero después de cierto periodi pierde esa capacidad.  Es decir, en las primeras etapas, es más probable que la se tomen medidas para reducir la crisis; sin embargo, una vez sobrepasada esta etapa, se ven invlucadoas más y más actores y la organización pierde su atrayente, se instaura el desorden y puden surgir nuevos atrayentes, que produce que la crisis se asiente aún más.

Por consiguiente, las crisis actúan como puntos de bifurcación que constantemente redefinen las organizaciones en algo nuevo e inesperado.   No obstante la teoría del caos puntualiza que estos momentos cataclísmicos no son aleatorios sino la culminación de una serie de ruidos acumulados dentro del propio sistema.

En el caso de los rumores (que sin duda poseen una estructura caótica) nuestra teoría da estructura a los conflictos entre la organización y sus públicos.  Casi siempre esta fricción crónica surge de percepciones erróneas que no pueden ser eliminadas, o de la desinformación que se resiste a cualquier intento de corregirla.  Los rumores recurrentes sigue este pauta. Cuando un rumor sigue presentándose  periódicamente, lo hace con variante (de año en año).  

En términos teóricos esto quiere decir que los rumores siguen sus propios atrayentes extraños que imponen una "configuración reconocible del significao o acción en reiteraciones únicas y estables, impredescibles, pero que aún así, son patrones.

Por otra parte, la teoría del caos generalmente atac las nuevas tendencias en dirección de comunicaión y RRPP, pero a la vez apoya enfoques como las propuestas de Grunig. Veamos:

Las organizaciones que practican relaciones asimétricas intentan imponer su punto de vista a los públicos mediante la persuasión.  A pesar, de que entiendan a sus públicos, no se identifican con ellos o ven  la colaboración dentro de un mismo marco de creencias y necesidades.  Aquí, la teoría vería a la comunicación asimétrica como un gasto de recursos para cmabiar un atrayente ya existente desde el exterior.  

Por el contrario, las organizaciones que practican la comunicación simétrica, ajustan su propio comportamiento para acomodar las creencias y preocupaciones de sus públicos.  Asumen que la organización y sus públicos trabajan juntos para alcanzar las mismas tareas.  La teoría del caos, ve esta situación como una aproximación que no intenta controlar los atrayentes existentes desde afuera sino másbien colocarse dentro de ellos.

Para concluir, la teoría del caos ofrece tres lineamiento a seguir acerca de la intervención por públicos inestables.

1. El cambio tiene que evolucionar dentro del mismo grupo grupo objetivo; no puede ser impuesto desde el exterior, aunque se introduzcan elementos para el cambio.
2. La intervención funciona mejor en puntos de crisis.
3. Debe actuarse rápido en dichos punto de crisis, temiendo que los eventos tomen su propia forma, saliéndose de control.

2. TEORÍA DEL CONTRAATAQUE O DE LA APOLOGÍA (Keith M. Hearit, 1996).

Esta teoría es vista como una estrategia de comunicación que surge de los diferentes tipos de crisis existentes.

La apología es atractiva a las corporaciones acusadas de deficiencias éticas porque proveen el vehículo mediante el cual, los apologistas pueden tomar la ofensiva invirtiendo la dirección del intercambio comunicativo (mensaje) y asumiendo un rol de superioridad moral.
Hay quienes la careacterizan por su postura disociativa entre una organización y sus malas acciones.

Una apología no es una disculpa (aunque pude contener una); es mas bien, una defensa que busca presentar una contra-descripción atrayecte de las acciones de la organización.

Al presentarse la acusación dentro del plano ético, los críticos aseguran que la prevención debe atender no solo la mala política sino los defectos en la dirección moral de una organización.

Algunas veces eta carga está enraizada en la incompetencia, cuando se ponen en peligro a inocentes o al medio ambiente, o es el resultado de políticas perversas en las que pone a la gente en riesgo en la desenfrenada persecusión de beneficios.

Hay que hacer énfasis en las estrategias de mensajes usados por los apologistas.  Algunas de éstas consisten en responder a los cartos con estrategias de negación, apoyo, diferenciación y trascendencia.

Otros autores (Benoit), agregan otros elementos: negación, evasión de responsabilidades, reducción ofensiva del evento, acción correctiva y mortificación.

La postura disociativa es una técnica dond los apologistas bifurcan un concepto unitario, arguyendo que los cargos son solo apariencia y no representan la verdadera realidad.

Las compañías utilizan disociaciones de opinión para negar los cargos individuales o grupales para pasar la culpa;y disociaciones de acto/esencia, cuando no hay más opción que aceptar la culpa.

Los participantes se posesionan ellos mismos como si actuaran en nombre del pueblo, una causa, invitándolos a identificarse contra un "villano" determinado.

Se han identificado tres formas de apología de contracargos:

1. Algunos apologistas responde con contracargos distintos.   Por ejemplo, "el verdadero ladrón es...".  Sin embargo, esto da la sensación de querer evadir lo cargos y crea sospechas sobre su culpabilidad.  Caso:  cuando 3 niños murieron por comer hamburgesas contaminadas con E-coli en Jack in the box, el portavoz culpó a la industria empacadora y negó toda responsabilidad.  Igualmente la empresa Baxter, al buscar las causas de las muertes fuera de sus dominios, aunque tuvo que rectificar pues las pruebas señalaban a sus dializadores.
2. Los apologistas manejan contra-cargos que intentan retar la validez de los cargos mientras los redefine, son intentos de disociación opinión/conocimiento.  En estoscasos las cías. manifiestan que son cargos infundados y pueden aceptar algunas de las acusaciones.  Caso: cuando la empresa Nike fuera acusada de explotación era cuestión de tiempo. Cuando la organización se enfrentó al a opinión pública, liderada por grupos de ONG´s negó todos los cargos, mientras intentaba rediseñar todoas sus códigos de  ética y realizar acciones más sociales, intentando mostrarse como ejemplar.
3. Los defensores escogen manejar una contracategoría que directamente reta la ética de la institución mediática que actúa como acusador. Caso:  en 1992, la cía General Motor fue demandada al perder a su hija en la explosión de un vehículo C/K. Sin embargo, ya se habían cuantificado 300 muertes por un fallo en el tanque de gasolkina en esta camionetas entre 1973 y 1987.  Aunque la noticia no era nueva, la caedena NBC hizo resurgir la historia con nuevos reportajes y testimonios y la empresa se vio bombardeada por imágenes poco favorecedoras, y GM decidió demandarla por difamación.  Así obtuvo una disculpa pública ya que demostró que la reconstrucción de los hechos no se ajustaban a la situación original.

Por lo tanto, esta apología busca que los cargos sean etiquetados como falsos, y utiliza el juicio de falsedad como un cargo criminal contra la integridad del acusador.Al demostrar que los acusadores son éticamente sospechosos siembran la duda en la veracidad de las acusaciones.   Así la organización desarrolla su propia narrativa, la cual debe incluir, sin embargo:

1. Explicar por qué los cargos son falsos y por consiguiente por qué los medios sostienen la falsedad de dichos cargos.
2. Ofrecer una defensa de la organizaciónn (producto) a pesar de todo.

3. TEORÍA DEL DISCURSO DE RESTAURACIÓN DE IMAGEN (W. Benoit, 1977).

El discurso de restauración de imagen se describe como una aproximación para entender situaciones de crisis.  Y permite diseñar mensaje durante la crisis.

Para entender esta teoría hay que consideerar la naturaleza de los ataques o las quejas que señalan tales respuestas y causan una crisis.

El ataque tiene dos componentes: 

      a) el acusado es mostrado culpable de una acción. 

      b) este acto es considerado como ofensivo.

Es aconsejable no hacer juicios desfavorables a menos que se crea que la compañía es responsable de la acción.

Como las percepciones son más importantes que la realidad, si es culpable o no, lo mas importante es que se crea que es malintencionada por parte de los públicos relevantes.

La teoría del discurso de restauración de imagen y la reputación se enfoca en las opciones d mensaje, es decir, qué es lo que una organización puede decir en casos de crisis.

Recordemos que la imagen y la reputación son dos de los valores más importantes de una organización; cuando estos se ven afectados es imperativo poner en marcha acciones que contrarresten cualquier efecto negativo de la crisis sobre ellos.  Se puede:

1. Negación:  simplemente negar lo ocurrido, aceptar que se cometieron las acciones pero que el echo no tuvo consecuencias para nadie. También puede echarle la culpa al otro y es el responsable de la acción ofensiva.  Caso:  Exon Valdés, negó la culpa y hacer responsable al apitán del barco; sin embargo, no fue la mejor opción ya que la imagen y la reputación de la cía quedaron dañadas.
2. Evasión de responsabilidad: una organización  puede decir que sus acciones fueron provocadas por otras, solamente una respuesta a la provocación.  A continuación, la falta de información puede ser ua buena excusa para ser disculpado.  Después se puede intentar convencer a los públicos de que los hechos fueron accidentales, inadvertidos y no intencionados.  Finalmente, señalar las buenas acciones o intenciones en la realización de un acto.
3. Reducir la ofensiva del evento:  una organización puede optar por sacar a la luz acciones positivas del pasado para ganarse la simpatía de los públicos. Después de haber causado daños, es recomendable realizar acciones para minimizar los perjuicios.  Estas pueden verse trascendentales siempre y cuando sean colocadas en un contexto favorable (compensaciones).
4. Acción correctiva:  consiste en corregir los daños causados, comprometiéndose a devolver las cosas a su estado anterior a la crisis o a asegurar que los  hechos no volverán a ocurrir.  Casos: derrames de fuel, petroleras se han comprometido a limpiar el medio ambiente, a crear o gestionar leyes que regulen el transporte de crudo.
5. Mortificación:  esto es, confesar y suplicar perdón.  

Para que el discruso de recuperación de imagen sea efectivo es necesario hacer un uso correcto de las estrategias mencionadas, con algunas consideraciones, como:

• Si se es culpable, mejor admitir cuanto antes la responsabilidad sobre el asunto. Es ético y puede evitar que la imagen se vea seriamente dañada.
• Si se niega, más vale que sea verdad porque la situación puede irse en contra; en ocasiones puede ser efectivo pasar la culpa, pero aún así deben tomarse medidas para mejorar la imagen.  La culpa puede aligerarse si se logra convencer que los hechos ocurrieron por causas ajenas al control de la organización.  Hay que tomar medidas para evitar que vuelva a suceder, de todas formas.
• Una vez surgida  la crisis lo único que se puede es gestionarla de la mejor manera posible y esperar que las acciones del pasados ayuden a recuperar la imagen.

4. TEORIA DE LA EXCELENCIA DE GRUNIG (1982)

Los modelos asimétricos y simétricos tienen diferencias fundamentales.  En los primeros, las organizaciones tienden a centrarse en ellas mismas, y no le dan suficiente importancia los grupos de interés, ni al entorno donde desarrollar su trabajo.  Buscan su eficiencia: un jefe y una minoría dirigen la organización demanera tradicional.    En cambio, en los modelos simétricos, las organizaciones son conscientes de la interdependencia con el entorno, fomentan la creatividad en todos los niveles, lo que descentraliza el poder y da un cierto grado de responsabilidad y autonomía a las personas que trabajan juntas por el bien del gruopo.

Se ha dicho que de estos dos modelos  que el simétrico es el único "inherentemente consistente al modelo de responsabilidad social".  Estos tipos de sistemas permiten el diálogo, la discusión, y que la gente con distintos puntos de vista lleguen a conclusiones diferentes.

Lo que queda claro es que para que una organización alcance la excelencia y pueda alcanzar sus objetivos, y tener, además, una respuesta óptima en casos de crisis, es necesario una combinación de modelos que deben adaptarse a cada situación y publicos.  Teniendo como base el modelo simétrico, las organizaciones pueden apoyarse en otros modelos (persuasivos, agenda setting, etc.) para alcanzar objetivos particulares.

La teoria de la excelencia sirve de base  para entender que sus acciones, afectarán de uno y otro modo al ambiente en el que se desrrollan.

5. TEORÍA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, PÚBLICOS Y ASUNTOS (Grunig y Repper).

Las RRPP contribuyen a la dirección estratégica al diagnosticar los grupos de interés, públicos y asuntos mientras se van desarrollando.

En el momento en que una organización inicia sus funciones, tiene unos objetivos que irán dirigidos a la obtención de beneficios como a la creación de una reputación favorable entre sus publicos y grupos de interés.   Por lo tanto, la direccion estratégica será fundamental para que la organización alcance sus metas y esté preparada en situaciones de crisis.

Las RRPP estratégicas y la gestión de comunicación involucra a los comunicadores y directivos responsables de las decisiones, quienes deberán juzgar el ambiente externo y responder adecuadamente a él.

Ahora, el modelo de dirección estratégica que proponen los autores es:

1. Niveles de grupos de interés:  cuando el comportamiento de uno tiene consecuencias en el otro.
2. Nivel público: cuando los grupos de interés evolucionan y se transforman en públicos.  Aquí se hace la segmentación para identificarlos.  La comunicación que involucra a lo públicos en el proceso de toma de decisiones ayuda a manejar el conflico antes de que se necesiten campañas de comunicación.  Para lograr este objetivo, se recurre a la teoría situacióonal de Grunig y Hunt (1984).  Las organizaciones crean públicos cuando sus acciones tienen consecuencias para otras organizaciones o grupos de gente.  Las investigaciones deben determinar qué tanto se ven afectados y del impacto que tienen, y si estos se organizan o comunican entre ellos.  En cada caso (p. latente, p. atento, p. activos) la comunicación debe ser gestionada de modo distinto: los públicos activos buscan información en la organización y en el "asunto", es decir no se mlimitan a lo que la organización diga, sino que evalúan los mensajes con ojo crítico.
3. Nivel asuntos:  los publicos se organizan y crean "asuntos" a partir de los problemas que perciban.  Las RRPP se deben anticipar a estos asuntos (GCP) y implementar estrategias de comunicación.  Se aconseja:  a) desarrollar objetivos formales para sus programas.  b) crear campañas para lograr los objetivos,  c)  estar a cargo de las RRPP y de la evaluación. 

Esta teoría ayuda muchísimo en el manejo de prevención de crisis.  Si bien se hace énfasis en el departamento de RRPP, también puede abordarse desde el punto de vista de la comunicación en general.

Según el principio de la teoría de excelenia de ambo autores:

1. Las RRPP son excelentes cuando son parte integral del proceso de dirección estratégico de una organización.
2. Las RRPP son gestionadas estratégicamente cuando identifican públicos y resuelven problemas creados por la interacción de la opinión y los públicos  a través de la comunicación simétrica previa.

6. TEORIA DE ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS COMUNES A EXCELENTES RESPUESTAS (Marra, 1992).

Esta teoría nos da unas pautas para lograr una buena prevención y evitar riesgos.  Podemos  resumirlas en:

1. Una organización que tenga relaciones fuertes y bien desarrolladas con sus públicos clave antes de una crisis, sufrirá menos daños financieros, emocionales o perceptivos.
2. Organizaciones con relaciones débiles son aquellas con prácticas asimétricas.
3. Una organización que pone en práctica continuamente comunicaciones de riesgo y prepara planes de comunicación de crisis antes de que sucedan, tendrá relaciones más fuertes con sus públicos clave.

Al igual que Grunig,  Marra encuentra que la cultura organizacional subyacente de una organización y el nivel de autonomía o poder del depto. de RRPP puede prevenir o fomentar que los profesionales del área implementen mejor el plan de crisis.

7. TEORÍA DE LA APROXIMACIÓN SIMBÓLICA (Coomb y Halloday, 1996; 2001)

Esta teoría busca relacionar el tipo de crisis con un tipo específico de técnica, para minimizar el daño de imagenn.

Se basa en que una organización que tiene legitimidad entre sus grupos de interés, se gana el derecho de seguir operando; y si hay amenazas a su legitimidad, se trata de restablecer esa legitimidad, y volver a las normas impuestas por los grupos de interés.

Las investigaciones en este campo demuestra que la gente busca las causas  de las situaciones en varios terrenos:

• Estabilidad:  que se aplica a si una situación es estable o excepcional.
• Control externo: que indica si la causa del evento es o no controlable.
• Control personal/locus: sugiere que si el suceso es o no controlable por el actor o situación.

La organización será vista como responsable si se aprecia que la causa es estable, el control externo es bajo y el locus es alto.

Por el contrario, la responsabilidad será menor si se demuestra que la situación es inestable, con un control externo alto y el locus bajo.

Ahora bien, al cruzar esta dos perspectivas se forma una aproximación simbólica que permite gestionar la crisis.  La comuncación debe considerar tres aspectos:

1. Convencer a los públicos de interés de que no existe ninguna crisis.
2. Hacer que los grupos de interés vean la crisis menos negativamente.
3. Hacer que la vean más positivamente.

Las estrategias de respuesta se dividen en cinco grupos:

1. Negación
2. Distancia
3. Congraciamiento
4. Mortificación
5. Sufrimiento