¿QUÉ ES UNA CRISIS?

Nadie está libre de una situación incómoda con los medios o con la prensa, debido a algún suceso que afecta la imagen de nuestra empresa o de nuestro colectivo.  Cuando se produce esa ruptura de equilibrio debido a un acontecimiento súbito que implica a la organización, la reacción que tengamos ante los públicos es fundamental para salir adelante y no permitir un daño grave en nuestra credibilidad o en nuestro propio capital social.

¿Qué es una crisis?

El sentido común la asocia a aquellas situaciones imprevistas que irrumpen el escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos significativamente. Las crisis invaden y obstaculizan la toma de decisiones conscientes, analizadas y seguras ya que el pensamiento, casi obsesivo y permanente, sobre las consecuencias de lo ocurrido ocupa la mente insistentemente.

Por otro lado, el poder, el tiempo, las emociones y los comportamientos no controlados pueden ser factores inherentes las crisis pueden afectar las posiciones de poder de personas u organizaciones. Un gerente puede verse obligado a renunciar y un presidente a declinar su cargo.

Para una empresa, una crisis puede significar un desgaste inútil, una huelga de grandes dimensiones, un daño al medio ambiente, un accidente incontrolado.  A veces las declaraciones de alguno de los integrantes de la organización puede dar origen a una situación incontrolada sobre la situación financiera, o sobre cualquier otra información que se filtró y que será nefasto para la compañía.

José Luis Piñuel la define como un cambio repentino entre dos situaciones y  que amenaza la imagen y el equilibrio natural de una organización.  Es decir  que frente a las dos situaciones (antes y después de la crisis) ha surgido un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario)frente al cual se tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante sus públicos.

Esta variación es imprevista en la medida en que depende del margen de previsión sobre las variaciones del entorno.  Por eso, cuando desborda los límites deseables, le exige a la organización reajustes, cambios, si no quiere renunciar al logro de sus objetivos.

El término crisis denota algo más serio que un simple problema.  Por definición al interrumpir el flujo normal del negocio, las emociones están al límite, los cerebros no funcionan al100% y los hechos ocurren tan rápidamente que diseñar un plan durante la crisis se hace impensable si tenemos en cuenta lo complicado que puede ser seguir el curso de los acontecimientos.

Por lo cual es importante antes de que llegue intentar generar unos mecanismos defensivos importantes parra poder contrarrestar la crisis, que puede instalarse en la organización destruyendo un proceso de años de trabajo y esfuerzo por el simple hecho de no haberse preparado para afrontar dificultades.

Para Kathleen Fearn-Banks se trata de un suceso de envergadura con un resultado potencialmente negativo que afecta a la organización, a la empresa, además de a sus públicos, productos, servicios o a su buen nombre.

Interrumpe el flujo normal de las negociaciones empresariales y amenaza incluso su existencia.  El tamaño de las organizaciones es irrelevante; puede efectar a una multinacional o a un negocio personal o incluso a un solo individuo.

Otras definiciones que pueden considerarse son: Steven Albrecht (1996) considera las crisis "como eventos específicos que pueden romper el equilibrio de la organización, dependiendo del tamaño de la compañía, del número de empleados que ésta tenga, del producto y de sus servicios.

Esta, es quizás la única que considera el tamaño y demás características particulares…, pero en la mayoría de definiciones se considera que cualquier tipo de organización independientemente del  número de empleados que tenga y de los servicios que ofrezca, puede sufrir una crisis.  A veces el hecho de que sea una empresa prominente puede acarrear más atención de los medios y hacer aparecer su crisis más importante que otras de organizaciones más pequeñas.            
    

En cualquier caso, se trata de una ruptura del orden establecido, ya sea como un punto decisivo y estratégica en el cual se deben tomar decisiones que tendrán repercusiones en el futuro personal u organizacional o bien como alteraciones en el ritmo normal de funcionamiento.

En palabras de Gonzalez Herrero (1998), crisis es una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relacioón existente entre ésta  sus públicos y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas; y como si no fuere suficiente, restringe el tiempo  que los ejecutivos tienen para responder y reaccionar ante ella.

Si hay palabras que podemos asociar a una situación de crisis éstas son: incertidumbre, urgencia, tensión y desequilibrio, términos que es preciso contrarrestar en la práctica con coordinación, prontitud, planificación y comunicación.

Por otro lado hay muchos tipos de situaciones que pueden derivar en una crisis organizativa. Un artículo de PRWeek subraya:

"Imagínese que su organización se encuentra en una de estas situaciones:  una retirada de productos, un accidente de aviación, un juicio público de acosos sexual, un atracador con rehenes en la oficina, una alarma de intoxicación por la bacteria E coli, un desplome del mercado que afecta a las acciones de la compañía, una huelga de trabajadores organizada por los sindicatos, un juicio por mala praxis médica..."

A menudo, los directivos (y los estadistas) tienden a minimizar o, incluso, negar la existencia de una crisis.  Sin embargo, si el público estratégico de la organización -clientes, vendedores, empleados o incluso líderes de la comunidad-  percibe la situación como una crisis es que hay una crisis.

Por ejemplo, la dirección de JetBlue no pensó en una crisis cuando canceló cientos de vuelos la víspera de San Valentín debido a una tormenta de nieve.  Dejó a miles de pasajeros colgados e, incluso, algunos pasaron más de diez horas en un avión. La compañía falló a la hora de informar a los pasajeros (y por descontado a los empleados), y ni siquiera se preocupó de mantener su sitio web actualizado.  El resultado fue que miles de pasajeros se indignaron y la compañía recibió una avalancha de preguntas de los medios de comunicación, para lo que no estaba ni mucho menos preparada.  Los medio suelen enmarcar este tipo de situaciones como crisis organizativas. Pues como ha dicho un experto: "La percepción es realidad".   

Al ser una perturbación que requiere de los esfuerzos conjuntos de los miembros de la organización para salir adelante, esto debe sustentarse tanto en la planificación de dichas eventualidades como en la identidad del grupo que debe luchar como una sola entidad para superar la situación.

Características

Aunque la crisis por naturaleza es un fenómeno difícil de ser abarcado puesto que la percepción de acontecimientos es compleja en el entorno social de cualquier organización,  podemos decir que todas comparten ciertas características:  

1- La sorpresa siempre le es inherente.  No existe ninguna crisis totalmente anticipada puesto que algo que hubiese sigo previsto, jamás conduciría a una crisis.  El capital de imagen no sufriría merma, contrariamente a lo que sucede en tiempos de crisis.

El hecho de no ser predecibles, es una dificultad. Sin embargo, la organización que utiliza mecanismos de comunicación existentes, hoy en día para conocer mejor la cultura, si situación dentro de la sociedad, sus productos, las leyes que existen en su entorno, el público a quien e dirige, sea su público real o potencial interno a la opinión pública en general, puede generar unos mecanismos defensivos importantes para contrarrestar la crisis que puede llegar a ser mella echando al traste con un proceso de años de trabajo y esfuerzo, por el simple hecho de no conocer muestra propia identidad y no habernos preparado para afrontar dificultades.

Igualmente este hecho hace muchas veces que las  organizaciones no crean innecesario prepararse para ellas, o se consideran inmunes y no le dedican suficiente presupuesto especial a un plan de crisis ya que se considera un gasto innecesario.

 2- Cada crisis es única, raramente dos crisis tienen las mismas causas o efectos. Pensemos en dos accidentes.

3- Toda crisis provoca una situación de urgencia, caracterizada por las complejas dificultades que hay que afrontar y por la afluencia de informaciones negativas a atajar.

Sin embargo, en este sentido, cabe decir que no todas las crisis son inesperadas. Un estudio realizado por el Institute for Crisis Management reveló que sólo el 14% de las crisis son inesperadas. El 86% restante son lo que se denomina crisis "humeantes",es decir, aquellas que son conocidas por la organización debido a una alteración empresarial mucho antes de que el público lo sepa.  El estudio también desveló que la dirección -o en algunos casos, la no dirección- es la causante del 78% de las crisis.  De hecho un estudio de Weber Shandwick y KRC Research afirmaba que los tres desencadenantes de una crisis son:  a) las irregularidades financieras, b) el comportamiento no ético, y c) la mala gestión de los ejecutivos.

Fink (1986) considera que una crisis es cualquier situación que corre el peligro de:

1- Aumentar en intensidad
2- Ser objeto de inspección por parte del gobierno y de los medios de información.
3- Interferir en el desarrollo normal de los negocios.
4-Poner en peligro la imagen de que disfruta la empresa y sus directivos
5-Dañar el balance de resultados de la empresa de alguna  forma.

Según Alfonso González Herrero las características de las crisis son las siguientes:

1. Ocurren cuando menos te lo esperas

2. Casi siempre por sorpresa

3. Falta de información
Esto provoca que no siempre se acierte con la decisión tomada

4. Escalada de acontecimientos
Algo nimio puede llegar a irse de las manos. "Lo insignificante se magnifica". Por lo tanto, o se controla lo insignificante o puede que vaya a más

5. No queremos ver la realidad (Se establece una lucha interna en la organización. El DIRCOM debe hacer ver a los directivos que existe un problema y cuál es su solución)
Con el fin de poder ver la realidad, resulta fundamental disponer de buena información y realizar el seguimiento de los medios de comunicación, entre otras cuestiones

6. Sensación de pérdida de control
Si la empresa (o institución, partido político...) actúa con prontitud, podrá tener un mayor control de la crisis. A esto ayudan una planificación y una preparación previas.

7. Foco de atención
Es la sensación que experimentan los gestores ante este tipo de crisis

8. Sensación de persecución
"Se está mirando tu empresa y se persigue" es otra sensación que experimentan los gestores según Alfonso González

9. Estrés y pánico
Este factor es el resultado de los 8 anteriores

10. Enfoque a corto plazo (error)
Cuando se toman decisiones resulta necesario pensar qué implicaciones pueden tener éstas a medio/largo plazo, pasado un tiempo. Una vez más, la planificación ocupa un lugar fundamental. Conviene huir de la precipitación.

Estas diez características suelen ser comunes a todas las crisis. Sin embargo, existe una serie de ideas que resulta interesante tener en cuenta al hablar de crisis y que Alfonso González resumió del siguiente modo:

"Los aspectos culturales son importantísimos en las crisis. Según esto, lo que puede ser crisis en un país, no tiene por qué serlo en otro"

"El primer paso para crear un manual implica definir qué es una crisis para una empresa en el lugar que opera y qué tipo de situaciones pueden motivar poner en
marcha el comité de crisis"

Si ya para cualquier empresa resulta fundamental diseñar un manual de crisis, tampoco se puede obviar el

"seguimiento de una crisis en su sector, porque puede llegar a afectarla y
porque puede aprender de la competencia. Son momentos, por tanto, de aprender y de estar alerta, ya que, por ejemplo, puede surgir nueva legislación que afecte a todo el sector"

Autores como Pauchant y Mitroff (1992), desarrollando los trabajos previos de Perrow (1984) y Habermas (1973), intentan diferenciar entre Incidente, Accidente, Conflicto y Crisis.

El incidente, es la ruptura o fallo de un componente, unidad o subsistema mayor; mientras que el accidente es un acontecimiento que afecta físicamente el funcionamiento del sistema.

Conflicto son aquellas situaciones en que la estructura simbólica de la organización se ve alterada, pero no hasta el punto en que se pongan en entredicho sus valores fundamentales; crisis es, en cambio, una situación que afecta físicamente a la totalidad del sistema y amenaza sus valores fundamentales y su existencia misma.

Para poder aclarar el término crisis, Lagadec (1991) distingue tres tipos de funcionamiento de un sistema: la marcha normal, la situación perturbada y la dinámica de crisis.  La marcha  normal corresponde a un funcionamiento sin grandes desvíos que permite conservar el equilibrio general que le asegure un ritmo establecido de trabajo.

El suceso accidental transforma esa normalidad en una situación perturbada y se ponen en marcha acciones de ayuda para regresarla a su estado anterior. Normalmente se trata de un accidente clásico que los especialistas pueden reducir sin dificultades y relativamente rápido.

Si la situación sobrepasa los límites del accidente, por tanto, se convierte en una accidente mayor y desestabiliza totalmente el funcionamiento del sistema.  Es un fallo de gran amplitud, cualitativamente desestabilizante, cuyos problemas son muy graves y normalmente van en aumento, para paliar la situación los procedimientos de urgencia deben ser precisos y previamente establecidos.

Ya que intentamos estudiar la crisis desde el punto de vista de la comunicación, tenemos que referirnos al manejo de las relaciones públicas.  Estas sugieren una base de suposiciones acerca de los recursos de una organización para tratar con sus ambientes, mientras que al mismo tiempo, para adaptarse a nuevos cambios cuando es inevitable.

La idea que es por medio de las PPRR los actores pretenden controlar el modo en que los ambientes interno y externo discuten los términos de negociación ante una crisis, o de otra manera, todo lo relacionado con el mantenimiento de su imagen corporativa.

Su propósito primordial es el poder establecer una comunicación bilateral buscando una base común de áreas de interés mutuo e instituir la comprensión  fundamentada en la verdad, el conocimiento y la información completa.

Ejemplo: muchas empresa consiguen ser noticia y aumentar su popularidad al anunciar en sus campañas publicitarias la adopción de nuevas tecnologías que respetan el medio ambiente, que cubren los límites permitidos de emisión de contaminantes o que reciclan y un sin fin de actitudes que debieron adoptar desde sus orígenes en sus métodos de producción.
Otras lanzan campañas agresivas y con claros mensajes de superaración e integración, sin embargo, son denunciadas repetidamente por sus prácticas de explotación laboral:  Starbucks, por ejemplo se vanagloria de sus campañas de reciclaje de servilletas y vasos ene sus establecimientos pero omiten el hecho de que siguen pagando el café a los agricultores muy por debajo de los precios del mercado.

Entonces podemos decir, que muchas de las crisis provienen de malas prácticas organizacionales y que por lo tanto pudieron ser previstas.  Aunqe otras devienen de casas totalmente ajenas al control humano como es el caso de los desatres naturales, actos terroistas, accidentes, aunque siempre cabe la duda de si unas inundaciones pudieron haberse preenido si no se extendieran permisos de construcción en zonas claramente de riesgo, o si se hubieran hecho cumplir las correspondientes disposiciones preventivas, o incluso, si la política exterior de un país no fuese invasiva o, si se capacitara suficientemente a los empleados sobre el manejo de maquinarias sofisticadas en determinadas fábricas.

En el mundo de hoy las crisis organizacionales son inevitables.

Este artículo de Robert Michael Medina, nos hace pensar en el contexto de las crisis de hoy, ya que según el autor, desde la década del 80, algunos estudios revelan (Fink, 1986) solo el 50% de las empresas de USA tenían un equipo para manejar las crisis o un plan.   Por otro lado, las crisis en las organizaciones parecen formar parte de los sistemas organizacionales de hoy.  Un autor como Perrow (1986) argumenta que la organización típica hoy debe volverse más compleja para sobrevivir pero al igual aumenta las probabilidades de crisis.

Muchas opiniones son parte de la investigación sobre la crisis, como Hermann (1963)decía que una crisis es identificada por los atributos de :  amenaza a metas organizacionales centrales, presión para la toma de decisiones a corto plazo, y sorpresa.

En fin, esto le pasó a la petrolera multinacional Pennzoil después  del año de 1984 (ver el caso)

FASES DE UNA CRISIS

Una crisis es siempre una situación crítica para la empresa, que debe saber enfrentar y delimitar en sus causas para controlarla y minimizar sus daños.  De acuerdo a la  naturaleza que tenga, o de acuerdo a sus causas, podemos decir  que pasará o no por diferentes momentos. 

Una crisis puede asemejarse al ciclo de vida de un ser vivo, esto es, pasar por etapas de nacimiento, desarrollo, madurez y declive. Pero, como algunos autores señalan (González Herrero, entre otros),  mediante una intervención apropiada desde la empresa, una crisis puede no alcanzar sus puntos  de crecimiento y madurez y, de hecho, puede que ni siquiera llegue a nacer como tal.  Y que en los casos en los que se completa todo el ciclo vital de la crisis, esto se debe a la  inoportuna e inadecuada intervención de la organización.  Por esto, hay que hacer una gestión efectiva de las crisis 

Mitroff y Pearson (1995) señalan que la gestión efectiva de las crisis organizacionales implica dirigir las cinco fases distintas por las que pasa cualquier crisis:

• ·         Detección de señales
• ·         Preparación y prevención
• ·         Contención de daños
• ·         Recuperación y aprendizaje.

La primera fase, detección de señales, incluye la percepción de señales de detección temprana que anuncian la posibilidad de crisis o primera ocurrencia.  La segunda fase, preparación y prevención, implica hacer todo lo que sea posible para evitar las crisis y para prepararse para las que ocurran.  La  tercera, contención de daños, tiene como objetivo evitar que una crisis afecte partes no contaminadas de una organización o de su medio ambiente. Una vez, en la cuarta fase, la  recuperación significa programas de reanudación de la actividad a largo plazo y corto plazo diseñados para volver a la normalidad. El aprendizaje, por su parte, implica hacer un examen de las  experiencias propias y aún ajenas, durante la crisis.

De acuerdo a la tipología Meyer & Holusha, podemos pensar que en la pre crisis se pueden tomar las medidas pertinentes, así como prevenirse para que no llegue a ocurrir.  Pues una vez que aparezca la crisis, ya estamos es una etapa de no retorno y en este caso, existen estrategias que es necesario implementar para mantener la iniciativa sobre los hechos. Además es una fase que coincide con la formación de la opinión pública y por lo tanto, se debe tener una plan de comunicación de crisis.  

En palabras de González Herrero (1998), crisis es una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre ésta y sus públicos y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas; y como si  no fuera suficiente, restringe el tiempo que los ejecutivos tienen para responder.  Si hay desequilibrio debemos contrarrestarlo con coordinación, prontitud, planificación y comunicación.  Por ello, la gestión de crisis efectiva incluye de la comunicación crisis,  que en ocasiones puede dar a la organización una reputación más positiva que la que poseía antes.

El tiempo de crisis es también un parámetro desconcertante en cuanto a: la duración del suceso desencadenante, la fase aguda, los efectos.

Variable decisiva: el tiempo

Inmersos en una situación de estas características la percepción temporal es subjetiva e influye decisivamente en el manejo de las circunstancias. Las emociones que se conjugan proyectan dos situaciones. El análisis de una de ellas, puede llevar a los involucrados a considerar que los efectos contraproducentes no serán nefastos y por lo tanto no es necesario actuar inmediatamente cuando, en verdad, la realidad así lo exige. Otro análisis, puede concluir que el tiempo es poco para resolver la situación y las consecuencias negativas son inminentes.

Otra dimensión temporal que forma parte del cuadro son los tiempos sociales. Es decir, el tiempo de los demás: el tiempo de los medios de comunicación, el tiempo de la Justicia, la competencia, etc. Esta variable, por su importancia, exige entrenamiento, análisis y planificación por parte de los actores en una faz preventiva. En otras palabras, el tiempo es un factor decisivo y estructural en la crisis; una lectura incorrecta puede agudizar la situación.

Hombres y organizaciones está sujetos al desgate que provoca una larga duración: el carácter evolutivo de la amenaza o del problema; las réplicas; el ritmo irregular de la crisis.  Aunque las crisis las resuelven las propias organizaciones hay casos en los que necesitan de agentes externos, que pueden retrasar o hacer más difícil la solución del problema.  En tiempos de crisis, a organización se enfrenta a problemas críticos de comunicación al interior de la organización, con los agentes externos, con los medios y con los públicos.

Se ha dicho que la crisis es un estado de inestabilidad de todas las funciones organizacionales frente a cambios impuestos o decididos (Mucchielli, 1993) y bien sea que ésta nos llegue por sorpresa o sea un asunto que ya se veía venir, la preparación es indispensable e independientemente del tipo de crisis al que se enfrente una organización, hay una serie de elementos constantes en el proceso.

Cuando la crisis llega, ciertos valores y modelos se ven dañados, la empresa pierde la confianz y se produce una crisis morar;  los valores aprendidos, de repente se ven empeñados por una situación que pone en entredicho la cultura organizacional y es necesario poner en marcha una nueva cultura que se adapte a las nuevas necesidades.

Como consecuencia de este cambio de valores, es probable que la identidad, la autonomía, la confianza y el sentido de pertenencia se vean afectados.  La organización ya no es un modelo a seguir y los empleados son más propensos a buscar otra organización que les proporcione seguridad y bienestar. Es imperativo recuperar la implicación y compromiso de los miembros con los objetivos organizacionales para superar la crisis.

El aspecto desestabilizador de la crisis está presente desde su misma definición.  La inquietud ante lo desconocido, aquello que llega por sorpresa y para lo que muchas veces no se está preparado, provocan una situación de estrés en la organización que puede ser puntual o crónica.

Las reacciones que causa en el individuo las situaciones de crisis son: ansiedad, fatiga (relacionada con el eres crónico), inseguridad, comportamiento a la defensiva, evasión (individual o grupal), bloqueos y  justificaciones (Mucchielli).

Para enfrentarnos adecuadamente a una crisis primero debemos saber a qué nos enfrentamos, es necesario que conozcamos nuestra organización y su entorno para poder predecir de dónde vendrán los daños, cómo serán, qué los causará, cómo se responderá ante ellos.

Entender diferentes puntos de vista acerca de las crisis y sus numerosas causas, su duración también puede asemejarse al ciclo de vida de un ser vivo, y así pasar por etapas de nacimiento, desarrollo, madurez y declive.

Algunos autores (Gonzalez Herrero) señalan que una intervención adecuada y apropiada desde la empresa permitiría que la crisis no alcance a “nacer” y por ende, desarrollase, o que en los casos en los que alcanza el ciclo vital, se puede culpar a la inoportuna e inadecuada intervención de la organización, descontando aquellas causas que se salen de control de la empresa.

Por su parte, Mitroff y Pearson (1995) hablan de la gestión efectiva de las crisis organizacionales en el sentido de dirigir las cinco fases distintas por las que pasa cualquier crisis:

1.       Detección de señales

2.       Preparación y prevención

3.       Contención de daños

4.       Recuperación y aprendizaje

La primera fase, incluye la percepción de señales de detección temprana que anuncia la posibilidad de la crisis (primer ocurrencia).  La segunda fase, implica hacer todo lo que sea posible para evitar las crisis y para prepararse para las que ocurran.  La tercera, contención de daños, tiene como objetivo evitar que una crisis afecte partes no contaminadas de una organización o de su medio ambiente.  Una vez, en la cuarta fase, la recuperación significa implementar un programa de reanudación de la actividad a corto y largo plazo diseñados para volver a la normalidad.  Y  el aprendizaje implica hacer un examen de las experiencias propia y aún ajenas, para implementar los cambios que sean necesarios.

Si recordamos la tipología según Meyer & Holuscha de acuerdo a estos ciclos de vida, podemos pensar que en la pre crisis se pueden tomar las medidas pertinentes, pues la crisis ya es una etapa de no retorno y es este caso, es necesario implementar estrategias para mantener la iniciativa sobre los hechos, teniendo en cuenta que es una fase que coincide con la formación de la opinión pública y por lo tanto, se debe tener un plan de comunicación de crisis. 

Toda actividad supondrá de potenciales problemas, los cuales debemos de identificar de antemano para evitarnos sorpresas desagradables en el camino. Habiendo identificado correctamente los conflictos potenciales, podremos controlar las crisis con un plan de contingencia.