GESTIÓN DE CRISIS

¿Cómo prepararse para una crisis?  Reaccionar ante una crisis no es tarea sencilla, generalmente nos detenemos y buscamos la manera de recomponernos del fatídico golpe, pero para esto existen autores que nos guían para afrontar las crisis de manera organizacional, aunque toda crisis es diferente una de otra y en el momento pesa más la intuición del gestor de crisis y las pautas que tuvo en cuenta. La comunicación con el publico interno y externo, por ejemplo, es sumamente importante sobre todo con los medios de comunicación.  Por ello debemos considerar el tratamiento de la información, cómo debe gestionarse, qué estrategias utilizar, etc.  . Jo Robertson en “Los Mandamientos de la Comunicación de Crisis” nos dice que los medios de comunicación al no encontrar información en nombre del interés público buscará hasta en la basura para encontrar las respuestas y sacarlas al aire, por ello ser accesible, coordinado y honesto con los medios es de suma importancia para la organización. Lo principal es no tener a la prensa amarilla comentando y haciendo seguimiento de las crisis pues esto afectará y retardará su solución; es allí donde cabe la labor del relacionista público, capaz de contener y minimizar el daño siendo honesto. El público no es tonto y en un mundo globalizado el rumor se acrecienta con los medios virtuales y tradicionales, por ello no minimicemos  la crisis sino antes bien demosle el verdadero lugar e importancia que significa para la organización. Gestión de crisis En las relaciones públicas, los acontecimientos de alto perfil, como accidentes, ataques terroristas, epidemias y desastres naturales, pueden empequeñecer hasta el mejor posicionamiento ante el conflicto y las mejores estrategias que se hayan hecho. El proceso de gestión de conflictos, que incluye la gestión continua de conflictos potenciales y las iniciativas de comunicación de riesgos, se pone a prueba en situaciones de crisis, en las que se produce un alto grado de incertidumbre. Por desgracia, ni siquiera el proceso de  gestión de conflictos potenciales mejor diseñado tiene un plan preventivo para cada situación.  A veces, a pesar de la comunicación para evitar que un asunto se convierta en un problema mayor, dicho asunto va creciendo hasta acabar en una crisis. En esas ocasiones, es posible que no haya una información verificable sobre lo que está ocurriendo o lo que acaba de ocurrir.  Esta es una de las razones de que la gente busque información de manera más activa y, dependa más de los medios de comunicación para obtener información. La comunicación de crisis es el tipo de comunicación de riesgos que se lleva a cabo cuando el "ultraje" como el peligro "son altos".  Acaba de producirse un suceso que pone en peligro a la organización (por ejemplo un desastre ecológico, un peligro tecnológico, un ataque terrorista). Es normal sentir miedo, y en caso de que nuestra organización esté implicada, tenemos que justificar nuestras acciones o enfrentar las consecuencias. En otras palabras, una situación de crisis pone a la organización bajo presión para que responda con información precisa y completa, tan rápido como pueda.  La respuesta de la organización en las 24 horas siguientes es, según los expertos, lo que va a determinar si la situación se queda en simple "incidente" o si se convierte en una crisis en toda regla. La mayoría  de las organizaciones tiene un plan de crisis para gestionar crisis imprevistas, como un accidente; sin embargo, como afirma Robert B. Irvine, muchos negocios niegan o chapucen con problemas serios que, en un momento determinado, se van a encender y que les van a costar millones de dólares además del tiempo de gestión perdido.  Con una buena gestión de conflictos potenciales y una buena planificación de actuación sobre los mismos, muchas de estas crisis humeantes se pueden apagar antes del incendio definitivo.

Para Gonzalez Herrero, las crisis solo se clasifican en dos tiempos, los cuales permiten dos tipos de accionar a la hora de resolverlas.

Gonzalez Herrero tiene su base en la diferenciación de las crisis en dos tipos: las evitables y las no evitables.

Lo ideal en una crisis evitable es abortar el nacimiento del conflicto, llegando al punto de la no-crisis, evitando que estalle esta. Aunque se trate de un resultado deseable, en la práctica no es alcanzable, aquí es donde intervienen las etapas de la crisis y la post-crisis.

Para él, las fases de la crisis y post-crisis son normalmente el resultado de una gestión defectuosa o errónea. Un conflicto potencial evitable puede desembocar en una crisis si de da cualquier de las cuatro condiciones:

- No se trata de ejercer ningún tipo de influencia o control sobre el asunto en cuestión, es decir, no hay estrategia corporativa ni de comunicación en la organización.

- Se trata de controlar o influenciar el conflicto de manera defectuosa o incorrecta, por lo cual la estrategia se aplica de modo erróneo.

- La organización intenta controlar la situación pero lo hace de manera tardía.

- La organización actúa de manera correcta, conceptual y temporalmente, sin embargo, surgen factores incontrolables.

Lo que significa que las fases de crisis y post-crisis se evitarán si se actúa correcta y oportunamente, ni existan agentes externos fuera de control de influencia.

Así, en su modelo de crisis evitables indica que hay cuatro etapas fundamentales:

- Gestión de conflictos potenciales.

- Planificación-prevención.

- Crisis.

- Post-crisis.

En el caso de las crisis no evitables o accidentales tenemos:

- Vigilancia – planificación.

- Crisis.

- Post-crisis.

Planear la reacción a una potencial emergencia puede resultar una tarea difícil cuando no se dispone de una actitud positiva y de la capacidad de reacción necesaria ante las crisis, se podrá superar la dificultad cuando se tome la decisión de aceptar el problema y hacerle frente sin tener miedo de las reacciones y repercusiones.

Cada sector tiene problemas potenciales, que dependen de la actividad y de todos los componentes que intervienen en ella.

Por ejemplo, en una compañía aérea puede haber accidentes aéreos, conflictos laborales, problemas de overbooking, conflictos derivados de alianzas con otras compañías, incidentes ligados a la cotización bursátil, amenazas y/o atentados terroristas, secuestros, cambios bruscos en los precios, impactos en las acciones de los representantes, crisis del aumento de combustible, fraudes e incluso ataques sociales contra la marca.

Es decir, toda actividad supondrá de potenciales problemas, los cuales debemos de identificar de antemano para evitarnos sorpresas desagradables en el camino. Habiendo identificado correctamente los conflictos potenciales, podremos controlar las crisis con un plan de contingencia. Sin embargo, es cierto que hay factores que una persona no puede controlar, los cuales pueden afectar negativamente a la organización. En estos casos es necesario “tomar al toro por las astas” y controlar la situación con cautela pero sin miedo.

Comunicación en la gestión de crisis. Lecciones prácticas (Páginas 39-46)

José Carlos Lozada Díaz.

Alberto Nishiyama Villasante

Fases de gestión de los distintos tipos de crisis 

Hay dos tipos de crisis cuyas fases pueden esquematizarse del siguiente modo:

CRISIS EVITABLES

1. Issues Management

2. Planificación / Prevención

3. No-Crisis (Si la planificación y prevención son correctas)

4. Post-Crisis

CRISIS ACCIDENTALES

1. Vigilancia / Planificación

2. Post crisis

3. Post crisis

En ambos tipos de crisis hay que contar con la evolución del tiempo.

Según esto, dos son los objetivos fundamentales en la comunicación de crisis:

A. Tratar de reducir la crisis en el tiempo: González Herrero apuesta por decir lo negativo todo y de una sola vez en lugar de dosificar la información. De este modo se puede evitar que se hable de nuestra empresa todos los días en los medios de comunicación y que sólo se hable un día. En política se lleva a cabo este objetivo.

B. Reducir el grado de impacto de esa crisis sobre la empresa

Por otra parte, la elección del portavoz en las crisis resulta fundamental. La gravedad del problema y el cargo del portavoz están directamente relacionados. Si la crisis no es grave y el portavoz es el presidente de la empresa, puede estar confiriéndosele una gravedad al problema que realmente no posee y en consecuencia, puede contribuir a aumentar el impacto negativo de la crisis.

Además de la elección del portavoz adecuado, también resulta fundamental acotar geográficamente el impacto de la crisis, por una parte, a la hora de dar la respuesta y, por otra, para que no se extienda. Lógicamente, el seguimiento de los medios de comunicación es importante. Precisamente la existencia de los medios es lo que motiva que existan las crisis.

En el caso de crisis en compañías multinacionales la línea de comunicación a todos los países en los que opera esa empresa debe ser muy clara: mismo mensaje, misma publicidad...

Herrero destacó especialmente el papel de la comunicación interna en la gestión de crisis. Los empleados no pueden enterarse por la prensa de las crisis. Pueden utilizarse múltiples instrumentos como tablones, reuniones cara a cara... y hoy en día vehículos electrónicos como la Intranet. Por lo tanto a los empleados "se les puede empezar a contar desde ya" lo que ocurre.

Herrero comentó que IBM posee en España 6500 empleados y que ellos son los primeros portavoces de la compañía. Ellos, así como los empleados de cualquier empresa, poseen una gran influencia en su área.

CASOS DE GESTIÓN DE CRISIS

Daniel Halpern Jelin, en su libro "Gestión de crisis: teoría y práctica de un modelo comunicacional", se refiere a un caso clásico en el estudio de las crisis corporativas de las dos últimas décadas: el caso Taynelol, cuya respuesta fue considerada un ejemplo de buena gestión comunicativa. Esta empresa productos farmacéuticos de Johnson & Jphnson, fundada en la década de los 40, vivió una crisis cuando se descubrió que su analgésico extra-strenght Tylenol, era el causante de por lo menos 5 muertes, debido a presencia de cianuro en sus botellas.  Se sabe que la respuesta de la compañía fue inmediata y su presidente, James Burke, decidió retirar todos los productos del mercado ante las primeras alarmas, toda vez que había ordenado "testear" una muestra. Después de constituir un comité de emergencia, tomaron las primeras decisiones y comunicaron a la prensa este hallazgo nefasto poniendo al tanto de todos los antecedentes del caso.  Los ejecutivos se habían puesto como meta ser transparentes y responder a todas las preguntas. Tan solo durante las primeras semanas de la crisis se publicaron 180 mil notas y aún así, la empresa nunca cerró ante las demandas de los medios. "El 5 de octubre, una semana después del primer caso de envenenamiento, ya no quedaban pastillas en el mercado. El objetivo era retirarlas en el menor tiempo posible.  Comenzaron las investigaciones y ya desde el segundo día, los medios transfirieron la responsabilidad de lo sucedido a un delincuente.  El FBI también fue una fuente de noticias importante y el trámite legal incluía la promesa de la empresa de volver, cuanto antes al mercado con plenas garantías de seguridad". Ante esta emergencia, la empresa reaccionó favorablemente ante los medios y la opinión pública.  Pero además actuó con celeridad y ofreció soluciones.  Veamos: "Un triple seguro de protección fue desarrollado y aplicado en todos los envases.  SE habilitó un número (800) para responder todo tipo de dudas y los ejecutivos de la compañía aparecieron en todos los programas de t.v. a los que fueron invitados para explicar los cambios y políticas de la empresa.  Dieron entrevistas en todos los medios escritos y aumentaron el 85% su presupuesto publicitario para el re-lanzamiento del producto.  En diciembre Tylenol había vuelto y en pocos meses recuperaron su participación en el mercado.  Cien millones de dólares le costó a la compañía el retiro del producto y a pesarde que nunca se encontró al culpable, la imagen de la empresa no se vio afectada en la comercialización del analgésico". Este caso es visto como un éxito en el manejo de las RRPP, atribuido además a su cultura corporativa que se refleja principalmente en la transparencia y la honestidad que tuvo frente a los medios y en la preocupación y respeto que mostró hacia sus consumidores. De hecho, todas las llamada que realizaron pidiéndole al público que confiara en ellos, fueron íntegramente transmitidas por los medios y en muchos casos, ni siquiera se culpó a la empresa por lo sucedido. Ahora, en el actual contexto, con un sistema de medios que funciona con decenas de canales de noticias especializadas que transmiten las 24 horas todo el tiempo, y con el acceso a Internet, además de los dinámicas variaciones del mundo moderno que implican cambios sociales más profundos, además con nuevos actores como los grupos de presión (Ong´s) con su propia red de usuarios, ¿se podría hacer frente a una crisis con las mismas estrategias?. Además de la misma forma, el aspecto legar ha sufrido variaciones.  Hoy en día es creciente la importancia atribuida a las demandas laborales y podría afirmarse que el consumidor tiene un poder mucho más alto frente a la empresa que hace dos décadas. Un caso relevante es la demanda que sufrió la cadena McDonald´s en el año 1994en un local de Alburquerque (USA).  Stella Lubuck, una mujer de 81 años responsabilizó a la emresa de las quemaduras que sufrió en sus genitales tras habérsele derramado café entre sus piernas.  Esta había ordenado un café de 42 centavos por una de las ventanillas de automac, estuvo 8 días hospitalizada por las heridas que le produjo la alta temperatura de lo líquido. En un comienzo le había solicitado 20 mil dólares a la empresa como indemnización, y ante la negativa de la empresa, la mujer demandó a la empresa y ganó el juicio obligándola a pagar 480 mil dólares, incluso por daños morales. Estamos bajo una blogosfera expectante de nuevos conflictos, miles de abogados y grupos de presión que tiene un discurso estructurado e intereses muy bien definidos, dentro de un contexto de intercambio mucho más rico entre mercados y un amplio acceso a tecnologías de información.  Además, con la metamorfosis  del consumidor y gran cantidad de públicos de interés ¿es posible que la empresa recupere la confianza y logre reposicionarse después de una crisis, así como su nivel de legitimidad social? Será necesario entonces implementar un modelo capaz de estudiar las diferentes características del entorno.  Además, el mensaje que una organización debiera entregar cuando hechos inesperados ocurren, será diferente al de hace dos décadas, así como la relación con los nuevos medios o la forma de incluir los temas a la agenda país. Además, está la pregunta de como lograr que la imagen y acciones que una organización emprenda, cumpla con las expectativas que la sociedad espera. Casos de crisis comunicacional Algunas crisis son provocadas cuando la estabilidad o imagen de una organización se ve amenazada por un evento impulsado a través de los medios de comunicación. Un ejemplo sería el ocurrido a la compañía de químicos Dow, en un programa especil de la BBC por los 20 años del desastre de Bhopal, en India.  La tragedia que se produjo por un escape de gas en la planta de Unión Carbide en 1984 ocasionó la muerte de más de 10 mil personas y dejó miles de secuelas. La compañía de químicos Dow que para entonces era la propietaria de la fábrica, nunca aceptó su responsabilidad en los hechos.  Sin embargo, mientras la cadena de noticias repasaba las imágenes del desastre, un "representante"  reconoció en una entrevista la responsabilidad de la empresa y ofreció un paquete multimillonario de compensaciones (éstas no habían sobrepasado los $600 dolares por víctima, en una negociación que que incluía una cláusula que liberaba a la empresa de toda responsabilidad penal).  La noticia produjo un impacto que en solo 23 minutos la empresa cayó 4.2 untos enlabolsa de Frankfurt,perdiendo el equivalente de 2 billones de dólares su valor de mercado.  Pero lo que no se sabía es que se trataba de un falso vocero, quien resultó ser parte de la organización The yes Men, una ONGque tiene como principio identificar grandes corporaciones que ponen sus ganancia por sobre los valores sociales, es decir, que se dedican a producir crisis comunicacionales. Por tanto, con este caso podemos decir que se trata de pérdidas ocasionadas por la masificación  de un mensaje a través de un medio de comunicación y la forma de medir su impacto podría ser una baja en las encuestas de imagen, o como en este caso, una baja en el valor de sus acciones en la bolsa. 2- Si bien este caso, se dio por causas específicas, hay que considerar el aspecto comunicacional que influyó poderosamente en la percepción que se hizo el público de los hechos, y específicamente, la estrategia comunicacional que se implementó para llamar la atención, aunque con resultados muy distintos a los esperados. Desde el lanzamiento del primer transbordador en 1981, la NASA envió 23 misiones más al especi hasta 1986. Los éxitos de los programas se habían convertido en un hecho tan usual que la cadena de Tv. habían dejado de transmitir los lanzamientos en vivo.  El gobierno le había recortado su presupuesto y mucho de los integrantes sentían que habían perdido el encanto y mística de los años que siguieron a las primeras misiones a la luna. Necesitaban de un evento que aumentara el apoyo del público y que también los reposicionaran frente al Congreso.  Fue por ello que decididieron desarrollar una "estrategia comunicacional" con el objetivo de mejorar la imagen de la agencia frente a sus principales públicos de interés. Idearon el proyecto "profesores en el espacio" bajo la idea de que se abrían los vuelos a los ciudadanos comunes acercarían la NASA a la sociedad estadounidense y causarían un mayor interés. Esa fue la razón de que la CNN estuviera transmitiendo en vivo ese 28 de enero de 1986 el lanzamiento del Challenger.  En él viajaba la profesora Christa Mc. Auliffe quien había despertado gran interés como tripulante de una misión espacial.  Sin embargo, a los 73 segundo del despegue, una explosión hizo que todos los estudiantes que habían seguido les pidiera explicación de lo sucedido a sus padres. Una escena espeluznante. Si bien la crisis fue originada por el accidente y no por los medios de comunicación es un hecho que las expectativas que había ocasionado el concurso público para sumar un 7a. tripulante a través de la prensa, la transmisión en vivo del a explosió y el rol inquisitivo que tuvieron los programas de investigación periodística al no recibir respuestas de la agencia espacial, contribuyeron a expandir los efectos hasta el punto de que la sociedad americana se preguntaron si la organización debía seguir existiendo. La NASA demoró casi un día en entregar su versión e los hechos, sin embargo, los meios no esperaron a buscar a los responsables del adcidente.  La pregunta por lo sucedido forzó a que el gobierno creara una comisión para explicar lo sucedido.  No había tiempo para duelos y los responsables tenían que pagar por lo sucedido y los medios presionaron para ello. Conclusiones Este y otros casos demostraron que el alcance y los efectos de las crisis no se limitaban solo a los hechos, sino a la interpretación que le daba sus públicos de interés acorde a la imagen que mostraban. Esto hace que el aspecto comunicacional y el análisis de la retórica utilizada por la organización se considerara  como componente esencial en el estudio de las crisis organizacionales. Por lo tanto, en el caso dela NASA, la cobertura medial que ha alcanzado el evento y la posición en la que la se sitúa a la organización dentro de la narrativa cuando la atribución de responsabilidad era aún confusa, fueron factores que comenzaron a tomar más peso para las audiencias que la causa del accidente. Los avances tecnológicos  como la transmisión en directo de las imágenes, hicieron que se quedara grabado en las audiencias lo sucedido, dándole aún más eso en la forma en que se presentaba la cadena del evento. Por otro lado,  el rol inquisitivo de los medios - específicamente en los aniversarios de la tragedia (Dhopal, India), revive año tras año los errores cometido por las organizaciones, incrementando aún más las consecuencias de las crisis un efecto multiplicador. La pérdida de confianza hacia las organizaciones y la incapacidad de éstas para satisfacer las necesidades informativas de los grupos de interés, plasmaron un nuevo fenómeno que llevó a que se empezaran a desarrollar modelos preventivos y de post-crisis con el objeto de preparar comunicacionalmente a las organizaciones, aplicando conoimientos de las ciencias sociales y administración. Los esfuerzos se centran en explicar las consecuencias que el tipo de cobertura medial y el aumento en la percepción de riesgo, crean en la sociedad. Metodologías como evaluación de escenarios a partir de las experiencias, empezaron a ser parte de los planes de crisis.  De esta manera, a comienzos de los 90s. el estudio sobre la descripción de funciones y el diseño de estrategias de respuesta para relacionare con los medios y otros públicos de interés tomaron cada vez mayor importancia.  Otras investigacione se basan en aspectos simbólicos y cognitivos sobre las respuestas de las audiencias frente a las reacciones de las organizaciones.