GESTIÓN DE CONFLICTOS: CRISIS

Antes de entrar en el tema de la comunicación de crisis, se debe considerar el conflicto como un preámbulo en el manejo de la comunicación que permite comprender la importancia de la prevención en el manejo de conflictos potenciales.

GESTIÓN DE CONFLICTOS

Sabemos que un conflicto involucra un enfrentamiento entre do puntos de vista. Es decir, a nivel simbólico se da una pugna entre diferentes grupos atendiendo a sus propios intereses, sus demandas, sus obligaciones, su forma de solucionar un problema, etc. El conflicto adopta muchas formas, las más graves, cuando se producen guerras y los grupos opositores se enfrentan por el control de los recursos, las armas, la ley de emigración, o, incluso sobre la conveniencia o no de construir un nuevo centro comercial en algún sector.

Pero muchos de estos conflictos se enmarcan en el ámbito de las relaciones públicas. Por lo tanto, es preciso conocer algunas estrategias y procedimientos de comunicación que se pueden utilizar para influir positivamente en el curso del conflicto, en beneficio de la organización, y de en cuanto sea posible, en beneficio de los múltiples públicos de la organización.

Por lo tanto, esta intervención adecuada en el uso de las relaciones públicas para minimizar un conflicto y evitar, en última instancia, una crisis de mayores proporciones, se conoce como gestión estratégica de conflicto.

Los elementos clave que podemos mencionar son:

Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos.
Dirección: requiere de una acción deliberada, producto de la planificación.
Competencia: esforzarse por el mismo objetivo, la misma posición o el mismo premio que los demás.
Conflictos: comprender la dinámica del conflicto, cuyos desacuerdos fuertes u oposición, pueden desembocar en una amenaza directa y manifiesta de ataque por otra entidad.

La clave es que las relaciones públicas juegan un papel crucial en la capacidad de las organizacioneS, con y sin ánimo de lucro, de competir por recursos que son limitados (clientes, voluntarios, empleados, donativos, becas, etc.) y de entrar en conflictos, sanos y honestos, con los que tienen puntos de vista divergentes.

Este papel hace que se incremente su grado de influencia, lo que conduce a un mayor nivel de reconocimiento por parte de la dirección, aumentando el respeto dentro del sector de las relaciones públicas.

El conflicto, se produce cuando dos grupos dirigen sus esfuerzos uno en contra del otro, elaborando acciones y comunicación que ataca, directa o verbalmente al contrario.

La mayoría de las actividades y programa de relaciones pública, como ya se ha señalado, gestionan la competencia entre organizaciones para lograr ventas y clientes. El conflicto, pro el comentrario, trata con ataques y confrontaciones entre las organizaciones y sus públicos.

Por otro lado, la distinción entre competencia y conflicto puede ser una cuestión de grado, pero también de enfoque. En la competencia la mirada se fija en el premio: ya sean las ventas o el apoyo político. En el caso del conflicto, el foco está en la oposición en tratar con, o iniciar, amenazas de un tipo u otro. En cualquiera de los dos casos, la práctica profesional es de vital importancia para la organización.

La mayor parte de las actividades y programas de relaciones públicas, gestionan la competencia entre organizaciones para lograr ventas y clientes. El conflicto, por el contrario, trata con ataques y confrontación entre las organizaciones y sus públicos.

Modelo de valoración de la amenaza.

Se trata de de valorar la seriedad de la misma y los recursos que se necesitan para combatirla. Este modelo ilustra el enfoque "depende" pero hay dos principios que son igualmente importantes.

El primer principio es que la postura o posición de una organización ante los peligros o amenazas viene determinada por varios factores. El segundo es que la postura de relaciones públicas para tratar con un público determinada es algo dinámico, es decir, cambia según se van desarrollando los acontecimientos. Esto se refleja en la escala de posturas, desde la defensa pura hasta la complacencia plena. Se pueden analizar algunos factores de contingencia tanto externos como internos.

De igual manera, los valores y las actitudes de la coalición dominante (es decir, el grupo que controla el poder de las organizaciones: junta directiva, consejo de administración, etc.) tienen gran influencia en la respuesta de la organización ante conflictos y amenazas. Ver estudio del caso Toyota.

La escala de contingencia

La matriz, o lista de variables posibles, que influye en la respuesta de la organización ayuda a entender las aportaciones que se realizan en el complicado proceso de toma de decisiones. Dependiendo de las circunstancias, las actitudes de la dirección y el juicio de los profesionales de las relaciones públicas estos factores pueden hacer que la organización se dirija o se aleje de la complacencia hacia el público.

El rango de respuesta aparece como una escala que va desde la defensa pura a la complacencia total. La defensa pura se puede describir como una postura contundente de total desacuerdo, o de negación absoluta, de argumentos, reclamaciones o amenazas procedentes de la competencia, o de un grupo, con relación a un tema determinado.

En el otro extremo de la escala se encuentra la complacencia. En este caso, la organización asume las críticas, cambia su política, restituye lo necesario e, incluso, se disculpa públicamente por su actuación. En esta escala, y entre los dos puntos extremos, hay otras posturas que una organización puede adoptar.

El punto clave de la escala es identificar la postura adoptada por una organización ante un tema concreto y en un momento determinado. También muestra el dinamismo de las relaciones públicas. En muchos casos, la organización adopta, en un primer momento, una postura de defensa pura, pero, a a medida que cambia la situación, que se conocen nuevos datos, que la opinión pública se modifica, la postura va cambiando en dirección a la complacencia.

El ciclo de vida de la gestión de conflictos

La gestión estratégica del conflicto se puede dividir en cuatro fases, pero hay que tener en cuenta que las fases no son absolutas y que en la práctica las técnicas pueden superponerse. Aún más, en el muno dinámico de las relaciones públicas los profesionales ocupados pueden estar manejando situaciones de competencia distintas a la vez que conflictos, en cualquiera de las cuatro fases simultáneamente.

Fase proactiva

Esta fase incluye las actividades y los planteamientos que pueden prevenir un conflicto antes de su aparición, o antes de que vaya demasiado lejos. El primer paso de esta fase es el análisis del entorno-

leer, oír y ver de manera constante todo lo relacionado con asuntos actuales que pueden ser de interés para la organización.

Cuando surge un tema, el seguimiento se hace más concreto y sistemático, mediante procesos como la recopilación diaria de noticias sobre el mismo.

La gestión de conflictos potenciales se produce cuando la organización cambia su comportamiento o desarrolla un plan de crisis en previsión de que ocurra algo peor: que un asunto o un acontecimiento se convierta en una crisis. Además en esta fase, la organización puede usar una estrategia llamada "llevarse la palma", para desvelar su crisis antes de que sea descubierta por los medios y otras partes interesadas, la cual aumenta la credibilidad de la organización.

Fase estratégica

En esta fase los profesionales de las relaciones públicas identifican la necesidad de actuar concertadamente ante un asunto que se está convirtiendo en un conflicto emergente.

En esta fase se llevan a cabo tres estrategias globales. En primer lugar, mediante la comunicación de riesgos se transmiten lo peligros o amenazas para la gente o la organización, de manera que se pueda anticipar el daño a personas, los problemas de salud y el daño medioambiental.

La comunicación de riesgos continúa mientras exista el riesgo en sí mismo, o hasta que se convierta en una crisis.

El posicionamiento ante el conflicto se realiza mediante estrategias que permiten que la organización se posicione de forma favorable ante situaciones como pleitos, boicots, legislación adversa, elecciones o acontecimientos similares que tengan lugar en "el tribunal de la opinión pública". Para estar preparado para lo peor, es un asunto que resista las iniciativas de comunicación de riesgos y se convierta en un conflicto con proporciones de crisis, se desarrolla un plan de gestión para es tema en particular.

Fase reactiva

Una vez que el asunto o el conflicto emergente alcanzan niveles críticos de impacto sobre la organización, los profesionales de las relaciones públicas deben reaccionar a los acontecimientos del entorno comunicativo externo según se vayan produciendo.

La comunicación de crisis incluye la implementación de un plan de gestión de la crisis además de las iniciativas heterogéneas, durante 24 horas los 7 días de la semana, para satisfacer las necesidades de los públicos, que en este caso pueden ser las víctimas de un desastre, los empleados, los funcionarios públicos y los medios de comunicación.

Cuando el conflicto ha emergido, pero no está todavía fuera de control, se utilizan técnicas de resolución de conflictos para convertir un asunto caliente en una resolución favorable. A menudo, los conflictos imposibles de solucionar negociadamente acaban en los tribunales de justicia.

Fase de recuperación

Inmediatamente después de una criss o de un conflicto de perfil alto y grave con un público, la organización debería emplear estrategias para, o bien fortalecer, o bien, reparar su reputación ante lo ojos del público clave.

La gestión de la reputación incluye un estudio sistemático del estado dela reputación de la organización y los pasos que hay que dar para mejorarlo. Según van transcurriendo lo acontecimientos y los conflictos, la compañía responde con acciones y comunicaciones para dar a conocer dichas acciones. Una gestión pobre de los tema potencialmente conflictivos, el riesgo excesivo impuesto a los demás, y respuestas insensibles ante un asunto, dañan la reputación de la organización. Cuando el daño es extremo se pueden usar estrategias de restauración de la imagen, siempre y cuando la organización haga cambios relevante.

Proceso de gestión del ciclo de vida

Los profesionales de las relaciones públicas no solo se enfrentan al reto de gestionar conflicto distintos en el transcurso de las diferentes fases del ciclo de vida, sino que tan pronto como tratan con un conflicto, el ciclo de vida del mismo asunto empieza de nuevo. El análisis del entorno tiene como objetivo que el conflicto no emerja de nuevo en forma de tema potencialmente conflictivo. Aunque supone un reto, la gestión del conflicto no es algo imposible.

Podemos mencionar que el proceso total incluye: la gestión de conflictos potenciales, la comunicación de riesgos, la gestión de crisis y la gestión de la reputación.

Gestión de conflictos potenciales

Esencialmente consiste en adoptar un enfoque proactivo y sistemático para:

Predecir problemas
Anticipar amenazas
Minimizar sorpresas
resolver temas potencialmente conflictivos
Prevenir crisis.

Muchos autores señalan la importancia de una comunicación bidireccional, un análisis formal del entorno y la adopción de estrategias activas que sean sensatas.

Ganar la apuesta de la comunicación en periodos de crisis es ante todo ganar tiempo. Hay que reaccionar rápidamente, ya que los media disponen del poder de tratar la información en tempo real (radio, tv.) y redes sociales, y porque los rumores vuelan.

Los modos habituales de procedimiento se vuelven inoperantes en momentos de crisis. En términos de comunicación, las relaciones de la empresa con su entorno resultan alteradas: en lugar de relaciones cordiales, con periodistas perfectamente conocidos "bien informados" a los que se está acostumbrado, el servicio de prensa debe hacer frente a una multitud de periodistas impacientes y a menudo menos especializados y poco disponibles.

Y en medio de la precipitación, los periodistas quieren noticias calientes y hechos brutos, nada de análisis en profundidad. Este camio de atmósfera hace que los servicios de comunicación se vuelvan inadaptados y por lo tanto sus formas de comunicación.

Tenemos por tanto, un estado de emergenciacon irrupción de nuevos interlocutores, además del traumatismo interno causado por la crisis. Esto da como resultado el deterioro de los mensajjjes emitidos. La empresa ya no controla su discurso, pues se ve obligada a reaccionar que a tomar la iniciativa.

La crisis le plantea a la organización problemas de fondo a los que tiene que responder.

1- ¿Qué sabemos acerca de la crisis? ¿Qué deseamos que sepan las personas y cómo lo comunicamos eficazmente?

2- Logística de medios. ¿Cómo conseguiremos poner en manos de nuestras audiencias el contenido de la información disponible? Aquí nos referiremos a todo, desde cómo manejar e alud de llamadas telefónicas entrantes, pasando por saber cuando usar anuncios pasados en lugar de medios libres, hasta el volumen de estos a anuncios. También están incluidas preguntas decisivas sobre a logística de comunicación interna.

3-Evaluación de audiencias ¿ a qué público necesitamos llegar? ¿qué piensan esas personas y cómo afectaría a lo que decimos?

El mayor avance en la comunicación de crisis ha sido el de considerar que las audiencias no son todas iguales y no son tabula rasa y es muy difícil comunicarse con ellos de manera eficaz sin situarse en el punto de partida donde se encuentran.

4- Participación del público. ¿cómo conseguir que nuestras comunicaciones resulten eficaces en amas direcciones? y ¿cómo mantener nuestras audiencias activas y no pasivas?

ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A UNA SITUACIÓN DE CRISIS

Estudios diversos demuestran que las organizaciones no responden na crisis de la misma manera. De hecho Timothy W. Coombs postula que la respuesta de una organización puede variar en una escala desde una postura defensiva a una de complacencia. Este autor propone una lista de estrategias de comunicación en situaciones de crisis que la organización puede utilizar.

Ataque al acusador. Se pone en duda a la parte que asegura que existe una crisis, se duda de los hechos y la lógica expuestos. A veces, se amenaza con un juicio.
Negación. La organización asegura que no hay ninguna crisis
Disculpas. La organización minimiza su responsabilidad ante la crisis. Se niega cualquier intención de hacer ningún daño, y la organización afirma que no tenía control sobre los acontecimientos que condujeron a la situación de crisis. Esta es una estrategia muy utilizada en casos de desastres naturales o manipulación de productos.
Justificación. La crisis se minimiza con una declaración en la que se afirma que no se ha producido un daño grave ni nadie ha resultado herido. A veces, se echa la culpa a las víctimas, como en el caso de la retirada de neumáticos de Firestone. Esta técnica se suele utilizar cuando los consumidores utilizan un producto de forma incorrecta o se produce un accidente industrial.
Paliación. Se toman medidas para apaciguar a los públicos involucrados. A los consumidores que se quejan se les ofrecen cupones, o bien la organización caritativa. Por ejemplo, Burlington Industries donó una cantidad de dinero a Humane Society cuando descubrió que estaba vendiendo abrigos fabricados en China con un cuello de piel de perro en vez de piel de coyote.
Acción correctiva. Se toman medidas para reparar el daño causado porla crisis y para prevenir ue suceda de nuevo.
Disculpas absolutas. La organización asume su responsabilidad y pide perdón.

Su relación con los modelos de comunicación

Los programas, las campañas y las acciones de comunicación preparados para influir acerca de una organización como tal, tienen asimismo, desde sus primeras prácticas históricas y hasta hoy, una distribución en varias maneras o modelos de actuación.

En este sentido y siguiendo las esenciales aportaciones de J. E. Grunig y sus colegas (por ejemplo: J. E. Grunig y T. Hunt, 1984, 1994; J. E. Grunig, 1992; D. M. Dozier, L. A. Grunig y J. E. Grunig, 1995; L. A. Grunig, J. E. Grunig y D. M. Dozier, 2002), cabe resumir, desde el interés de las presentes líneas, el siguiente panorama en cuanto a los tipos posibles de relaciones públicas o modelos de éstas:

1)    Modelo de la «publicity»

Es el primer modelo que apareció en relaciones públicas, nació con las primeras prácticas. Si bien, como ocurre con el resto de modelos, ha venido subsistiendo y subsiste hoy. Falto de teoría e investigación, unidireccional, se basa en la vieja teoría de la comunicación masiva y persuasivo-masiva. Reduce así al público a un papel pasivo y altamente influenciable en el proceso comunicacional. Falta a la verdad en los mensajes, si se entiende necesario. Presiona a los periodistas de los medios para que publiquen las noticias siempre favorables a la causa.

2)    Modelo de información pública

También unidireccional, sin investigación relevante, apenas tiene tampoco teoría, y la poca que conlleva usualmente no se basa en datos empíricos. Obsesión asimismo por difundir a los medios masivos, con un acento netamente periodístico, informaciones acerca de la causa. Tales informaciones no suelen ser falsas, puesto que lo que dicen es cierto, pero no cuentan toda la verdad, ocultan los aspectos negativos y se refirieren sólo a los positivos. Parte, asimismo, de la vieja teoría de la comunicación masiva y persuasivo-masiva, tratando de manipular a sus públicos,a los que cree muy influenciables.

3)    Modelo bidireccional asimétrico

Esta manera de entender y ejercer las relaciones públicas se caracteriza por tener el nítido objetivo de persuadir y de hacerlo científicamente. Utiliza así teoría y predicados científicos basados en el experimento. Pone en marcha un proceso de comunicación bidireccional, con retroalimentación y por ello con investigación. Sin embargo, a pesar de conectar con la investigación, no termina de asumir plenamente la nueva teoría de la comunicación, pues la organización o similar emisora, sin corregir un ápice su propia postura, intenta influir en las actitudes y en la conducta del público. Es decir, se trata de comunicación bidirec-cional pero de pretendidos efectos desequilibrados, que cambie sólo el público.

4)    Modelo bidireccional simétrico

Este otro modo de entender y de ejercer las relaciones públicas se caracteriza sobre todo porque su objetivo es el del mutuo entendimiento entre el emisor y los públicos a los que se envía el mensaje. Así, desde la teoría científica, asume totalmente el nuevo enfoque de la comunicación masiva y persuasivo-masiva. En la búsqueda de ese entendimiento mutuo, la relativa y eventual modificación de actitudes, intención y comportamiento (siempre que acompañen otros factores sociales), se dará en ambas partes del proceso comunicativo, receptor y emisor, públicos y organización o similar. Se trata, así, de un modelo bidireccional y de efectos equilibrados, siendo adicionalmente y por todo ello el enfoque con mayor responsabilidad social de los cuatro modelos.

A esta cuatripartición de modelos, se añade, pues existe en la práctica un quinto modelo (Arceo, 2004) de entendimiento, práctica y dirección de los programas de relaciones públicas o comunicación en las organizaciones o similares de todo tipo:

5) Modelo bidireccional simétrico persuasivo

Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de Grunig y Hunt, de la que resulta un modelo de actuación bidireccional simétrico, como el cuarto, sin renunciar por ello a la persuasión como objetivo último y explícito del tercero. Lo que este quinto modelo pretende es entender ese mutuo entendimiento y por ello el posible cambio en ambas partes, emisor y público receptor, como una fase anterior necesaria para lograr una mayor eficacia, esto es, para alcanzar una mayor persuasión.

Porque el cuarto modelo es difícil de aplicar desde la mentalidad de la comunicación persuasiva profesionalizada, es decir, desde la comunicación preparada por un emisor que, finalmente, lo que quiere es persuadir a sus públicos (aun corrigiendo eventualmente para ello la postura propia), y no sólo relacionarse bien con ellos, pero todo ello no queda así de explícito en los escritos de Grunig, quien describe esa mezcla de los modelos tercero y cuarto sin declarar que en realidad de ese mix resulta específicamente otro modelo más que, por añadidura, es el óptimo.

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1430016 (ver referencia completa)

en: http://www.slideshare.net/jjlarrea/gestion-de-la-comunicacin-corporativa

Tendencias

Hoy en día (a partir de la década de los 90) podemos destacar el valor de la comunicación con un enfoque integrador que tiene en cuenta una creciente concienciación de que los objetivos y metas de la organización pueden alcanzarse mejor por esta vía. Así, se habla de la comunicación integrada de marketing, la comunicación convergente y comunicación integrada, términos que reconocen el valor añadido de un plan global que evalúa el papel estratégico de una diversidad de disciplinas de comunicación y las combina para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación.

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COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS