PLAN PREVENTIVO

Aquí se trata de contemplar un plan de anticipación de crisis que permita atenuar la crisis a condición de unos hábitos desarrollados con objetividad, sinceridad y método, a ejemplo de cualquier auditoria seria. Se trata de un trabajo de investigación sistemática que consiste en una auditoria de riesgos (de vulnerabilidad) permitirá:

  1- Identificar lo riesgos
2- Elaborar un “fichero de crisis”
3- Preparar las informaciones necesarias para llenar cualquier vacío de comunicación en momentos de emergen.

La auditoría de vulnerabilidad persigue la identificación de riesgos que pesan sobre la empresa, riesgos objetivos (técnicos e industriales) y riesgos de opinión.  Para hacerla se podrá arrancar del análisis de crisis anteriores tratando de extraer de ellas una experiencia y después evaluar las circunstancias actuales del entorno a fin de identificar en ellas los peligros posibles.

Al final de esta investigación conviene hacer el censo de todos los riesgos percibidos como posibles a corto y mediano plazo, incluyendo aquellos que no están ligados a la propia actividad de la empresa (en el entorno legislativos, político, etc.).  La información puede ser obtenida y localizada mediante encuestas, reuniones de grupo, sondeos.

Además de su potencial informativo estas herramientas ofrecerán la inmensa ventaja de quitar tabúes, desatar la lengua (entre los escalones intermedios de la jerarquía) y poner remedio a algunos fallos, además como un mecanismo de sensibilización.

Así, en el fichero de crisis serán clasificas una por una, según la ficha de riesgo, para ver el peligro en su origen (relaciones sociales, relaciones de comunicación o relaciones con el entorno).

Y si se trata de un riesgo técnico o de opinión: en segundo lugar si el riesgo atañe al producto (p. ej. Un servicio) a su comercialización a recursos financieros o a la imagen corporativa.  Para cada tipo de riesgo técnico se indicará las formas de percibirlo que tiene cada uno de los agentes implicados, los efectos previsibles y el número de personas implicadas o el consiente de probabilidad, las variables y los medios para subsanar.

Finalmente a fin de evitar el vacío de comunicación cuando se desencadena la crisis –el cual podría desacreditar a la empresa-conviene preparar y formalizar de antemano una cierta cantidad de informaciones generales, susceptibles de interesar al público y los media.

Y en tercer lugar, la empresa debe preparar con su grupo de prensa o RP, documentos de fondo sobre la empresa, el volumen de acciones sociales atendidas habitualmente, sobre esfuerzos logísticos en materia de seguridad, historia con informaciones clave, actividades y servicios, un balance, accidentes de la misma naturaleza que han sido atendidos, los nombres y funciones de los portavoces y /o expertos que serán encargados de dar las explicaciones y las medidas puesta en práctica.

Esta documentación permitirá poner en marcha un servicio ad hoc como la mejor fuente de información: controlar la orientación de las informaciones que van a entrar a circular (sin mentir.   Esto permite dar prueba de sangre fría y responsabilidad; pues el no facilitar información es muy perjudicial en términos de imagen.

Por tanto, antes de hablar de crisis, debemos hablar de prevención, y ésta puede realizarse por dos caminos que se aconsejan sean paralelos:

1-      Cuando se inicia el análisis de riesgos,

2-      Cuando la organización decide actuar responsable y éticamente,  no dando cabida a posibles situaciones de crisis. 

Por ello, preguntarse por la ética organizacional es un tema de gran actualidad y pertinencia, pues a menudo sabemos de escándalos financieros, de corrupción, de despidos o de accidentes. Y en este sentido, la responsabilidad social (RSE) es la pieza clave, la piedra angular que consigue o no salvaguardar el bienestar organizacional, un tema que en los últimos años también ha cobrado igual gran protagonismo al proclamar los beneficios que conlleva el buen comportamiento de la organización, tanto para su reputación e imagen, como para su estado financiero.

“La RSE/RSC es una especialidad dentro de la comunicación que se ha presentado como tal desde mediados del siglo pasado y ha recorrido un camino de perfeccionamiento que hoy la coloca en un lugar mucho más seguro y claro”, se lee en la editorial de la revista Dircom. No. 92.  Esto se refiere a la manera como la RSE se va involucrando transversalmente en cada una de las organizaciones: en la comunicación interna, en la relación con los stakeholders, en las acciones sociales locales, nacionales y hasta regionales; en sectores del mercado que une a competidores, en la actividad académica, en la acción periodística, en el marketing, dentro de las organizaciones del tercer sector.

Es un concepto que se ha trasladado de todo lo relacionado con el medio ambiente, hacia otros ámbitos como los derechos humanos, la relación con la comunidad, el respeto por los vecinos, la protección de las nuevas generaciones, la aplicación de tecnología avanzada, entre otros.

Según varios estudios latinoamericanos, ha habido un cambio paradigmático en la mirada sobre la RSE y hoy  se presenta en diferentes espacios y con fines que la alejan de la filantropía y la acciones de beneficencia, para acercarla a su verdadera razón de ser: “una forma de gestión definida por la ética y transparencia de las organizaciones, con todos los públicos con los cuales se relacionan, y por el establecimiento de metas compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”.  

Cabe preguntarse cómo insertarla dentro de la comunicación de nuestras instituciones o empresas, como una acción que contribuya a nuestra reputación o como una estrategia en sí misma bien aplicada que puede producir un efecto positivo proyectando en ella el elemento diferenciador de la identidad y agregando valor a nuestra empresa.

Pues por otro lado, muchas empresas consiguen ser noticia y aumentar su popularidad al anunciar en sus campañas publicitarias la adopción de nuevas tecnologías que respetan el medio ambiente, que cubren los límites establecidos de emisión de contaminantes, que reciclan, y un sin fin de actividades que debieron adoptar desde su origen en sus métodos de producción. 

Pero no todas las crisis provienen de malas prácticas organizacionales, y que por lo tanto pudieron ser previstas.  Muchas de ellas devienen de causas totalmente ajenas al control humano como es el caso de desastres naturales, actos terroristas, accidentes, aunque siempre cabe la duda de si realmente unas inundaciones pudieron haber causado menos daños si no se hubieran extendido tantos permisos de construcción en zonas claramente de riesgo, o si se capacitara suficientemente a los empleados que manejan maquinaria sofisticada, o si la política exterior de un país poderoso injusta e incluso invasiva.

En cualquier caso, una vez sobrevenida la crisis lo único que cabe hacer es actuar para amainar sus efectos e intentar salir airoso de ella; tratar de que no deje secuelas, al menos en la reputación de la organización  porque las pérdidas económicas pueden recuperarse con el tiempo, pero el buen nombre que se ha intentado construir y preserva, no, o muy lentamente.

Y desde la perspectiva de la comunicación y las relaciones públicas, se necesita aplicar medidas correctivas, efectivas y duraderas, para considerar los problemas de manera global, no parcial.  Ahora la investigación sobre situaciones de crisis por tanto, abarca áreas como la gestión de conflictos potenciales y nuevas estrategias de comunicación, siendo ésta la que nos ofrece otra perspectiva. Lo más recomendable, es que cada organización debe crear su propio plan de crisis, según sus necesidades, por lo que  sólo podemos tratar de entender el fenómeno para aplicar las estrategias que sean necesarias.

La Comunicación de crisis es, en lineas generales, hacer que las personas obtengan información veraz y honesta acerca de organización o de los gobiernos, y la manera de hacerlo  aplicando la teoría en caso de crisis para salir bien librado en caso caigamos en una crisis, y que esta puede incluso ser   favorable para la organización.  Por tanto, debemos considerar la opinión de los "stakeholders", una opinión positiva de la organización sobre la crisis. 1- CONCEBIR UN PLAN PREVENTIVO Un plan de anticipación permite atenuar la crisis a condición de hábitos desarrollados con objetividad, sinceridad, método a ejemplo de cualquier auditoria seria. Se trata de un trabajo de investigación sistemática que consiste en una auditoria de riesgos (de vulnerabilidad) permitirá:             Identificar lo riesgos 2         2.        Elaborar un “fichero de crisis”  3    Preparar las informaciones necesarias para llenar cualquier vacío de comunicación en momentos de emergen. La auditoría de vulnerabilidad persigue la identificación de riesgos que pesan sobre la empresa, riesgos objetivos (técnicos e industriales) y riesgos de opinión.  Para hacerla se podrá arrancar del análisis de crisis anteriores tratando de extraer de ellas una experiencia y después evaluar las circunstancias actuales del entorno a fin de identificar en ellas los peligros posibles. Al final de esta investigación conviene hacer el censo de todos los riesgos percibidos como posibles a corto y mediano plazo, incluyendo aquellos que no están ligados a la propia actividad de la empresa (en el entorno legislativos, político, etc.).  La información puede ser obtenida y localizada mediante encuetas, reuniones de grupo, sondeos. Además de su potencial informativo estas herramientas ofrecerán la inmensa ventaja de quitar tabúes, desatar la lengua (entre los escalones intermedios de la jerarquía) y poner remedio a algunos fallos, además como un mecanismo de sensibilización. Así, en el fichero de crisis serán clasificas una por una, según la ficha de riesgo, para ver el peligro en su origen (relaciones sociales, relaciones de comunicación o relaciones con el entorno).  Si se trata de un riesgo técnico o de opinión: en segundo lugar si el riesgo atañe al producto (p. ej. un servicio) a su comercialización a recursos financieros o a la imagen corporativa. Para cada tipo de riesgo p. ej. técnico, se indicará las formas de percibirlo que tiene cada uno de los agentes implicados, los efectos previsibles y el número de personas implicadas o el consiente de probabilidad, las variables y los medios para subsanar. Finalmente a fin de evitar el vacío de comunicación cuando se desencadena la crisis –el cual podría desacreditar a la empresa-conviene preparar y formalizar de antemano una cierta cantidad de informaciones generales, susceptibles de interesar al público y los media. Y en tercer lugar, la empresa debe preparar con su grupo de prensa o RP, documentos de fondo sobre la empresa, el volumen de acciones sociales atendidas habitualmente, sobre esfuerzos logísticos en materia de seguridad, historia con informaciones clave, actividades y servicios, un balance, accidentes de la misma naturaleza que han sido atendidos, los nombres y funciones de los portavoces y /o expertos que serán encargados de dar las explicaciones y las medidas puesta en práctica. Esta documentación permitirá poner en marcha un servicio ad hoc como la mejor fuente de información: controlar la orientación de las informaciones que van a entrar a circular (sin mentir.   Esto permite dar prueba de sangre fría y responsabilidad; pues el no facilitar información es muy perjudicial en términos de imagen. Planificación  El medio para prepararse contra las crisis es el manual de comunicación y gestión de crisis, como una herramienta que ayudará a recordar los pasos a seguir en momentos de ofuscación y estrés, para que éste sea el adecuado a las necesidades no debe ser diseñado a la ligera ni debe ser genérico ni una copia de otros planes: es cierto que hay puntos básicos en todos los planes pero siempre deben ser adaptados o creados expresamente para la organización y sus necesidades. La planificación debe iniciarse desde el mismo momento en que se pone en marcha la creación de cualquier organización.  Cuando se decide emprender un proyecto y se valoran no solo sus ventajas sino también las desventajas y los riesgos a los que se puede enfrentar, inicia la planificación. Por tanto, el análisis de los conflictos potenciales y de los riesgos, áreas fundamentales en la creación de un PCMC, así como la auditoría de la comunicación, son áreas fundamentales.  Estas cubren la prevención de la crisis, la monitorización del entorno y la identificación de los públicos que será indispensable en el diseño de un plan de gestión y comunicación de crisis. La improvisación es el peor enemigo y por consiguiente un aliado de la crisis; la gestión y comunicación de una situación crítica no puede dejarse para el último momento, no se puede esperar a tener problemas a ver "qué se hace, a quién llamar, de qué manera va a dirigirse a determinados públicos, cómo informar a los medios, etc.  No hay que tomar a la ligera todo este proceso vital en la recuperación de la organización, ya que podría costar mucho, tanto en imagen como en recursos financieros. Los objetivos del plan deben obviamente concordar con los de la organización y ser decididos porla dirección y los miembros que conforman el comité de crisis.  También se tendrá que tomar en cuenta el presupuesto y los recursos humanos disponibles para la puesta en marcha de dicho plan.  En este aspecto, es común que la dirección prefiera ahorrar dinero y destine pocos medios, no se considera rentable hasta en algo que seguramente no será utilizado.  En estos casos, el departamento a cargo deberá optar por una lista de opciones que no resulte excesivamente caras e intentar reducir al mínimo los simulacros, todo esto con el fin de no prescindir del plan  de crisis. Por su parte, Pauchant y Mitroff (1992) han identificado cuatro categorías en el proceso de prevención de crisis. Auditorías:  buscan conocer el estado legal, operativo y financiero de la organización. Modificación/ estructuración interna: medidas destinadas a mejorar la seguridad de productos e instalaciones. Preparación emocional interna:  para que tanto empleados como directivos sepan cómo enfrentarse emocionalmente a una crisis. Comunicación/ información externa: medidas tomadas para conocer su entorno y saber comunicarse con sus públicos externos en casos de crisis Es importante mencionar que la auditoría no se considera exclusiva del ámbito financiero, su importancia en el área de comunicación es decisiva para conocer el estado interno de la empresa. En este sentido, ganar la apuesta de la comunicación en periodos de crisis es ante todo ganar tiempo. Hay que reaccionar rápidamente, ya que los media disponen del poder de tratar la información en tempo real (radio, tv.) y redes sociales, y porque los rumores vuelan. 3-Anticipar los papeles de comunicación A fin de probar la validez operativa de los procedimientos a desarrollar en caso de crisis y de mejorar los comportamientos individuales de los actores internos implicados en ella, se pueden organizar una o varias sesiones de simulación, según José Luis Piñuel. Los guiones que se preparan al efecto, ponen a prueba los dispositivos de reacción considerados estratégicos:  circuitos de información, funcionamiento del comité de crisis, capacidades logístidas, aptitud para comunicarse con los media, etc.   La eficacia de este sistema, a través de simulaciones, se ha demostrado a través de lo que se conoce como "juegos de rol" y que consiste en un ensayo de los papeles a interpretar por cada cual, de acuerdo a un guión que simula una crisis. El método es simple:  las simulaciones consisten en seminarios de puesta en situación, sobre la base de casos reales o imaginarios. Se trata de "vivir", y ojalá, de resolver la crisis aplicando un guión previamente definido.   El  responsable de formación estudia entonces el comportamiento  de los actores y le muestra a cada uno las inadecuaciones de su forma de actuar.  Orienta el desempeño de cada papel en el sentido de una mayor eficacia, de una mejor creatividad, y de una mayor cohesión de equipos. Como ventajas pueden enumerarse, primero, la mejora de la lógica del sistema:  las simulaciones permiten descubrir los puntos débiles de un procedimiento definido in abstracto y tomar medidas correctoras necesarias; segundo, la formación acelerada:  la puesta en situación implica al individuo y le ofrece un aprendizaje y un enriquecimiento personal por supuesto superiores a los ofrecidos por una exposición teórica; tercero, el reforzamiento de la cohesión: estas sesiones permiten formar a los individuos ara un trabajo por equipos estrechamente unidos, flexibles y creativos, y permite no solo reforzar el espíritu de colaboración, sino también fortalecer los contactos con los que intervienen desde el exterior; finalmente, las simulaciones favorecen el espíritu de iniciativa en el seno de la empresa: su aprendizaje sobrepasa el estricto marco de la gestión de crisis y llega hasta el sistema de valores de cada uno.  Es completamente otro modo de colaboración el que aquí se propone, se establece. Sin embargo, un aprendizaje como este implica a gran número de personas en la empresa, con lo que su coste es elevado al sustraerlas de sus ocupaciones; por otra parte, existen con frecuencia actitudes de rechazo que se manifiestan entre aquellos que consideran que "todo esto es tiempo perdido", o que, por superstición, temen tentar a la suerte. Falta de planificación de una crisis: casos Un estudio de Steven Fink que reveló que el 89% de los altos ejecutivos de las empresas de la lista de Fortune 500 afirmó que las crisis empresariales eran casi inevitables; sin embargo, el 50% admitió que no tenían un plan de gestión de crisis. Esta situación ha provocado que muchas crisis "humeantes" se hubieran podido evitar si los profesionales hubieran hecho más análisis del entorno y hubieran gestionado el conflicto potencial de manera que hubieran desarrollado un plan estratégico de gestión. Una técnica de planificación en situaciones de crisis muy común es valorar tanto la "probabilidad" de que la crisis se produzca como su "impacto" dentro de la organización.   Por ejemplo, un incendio en una de las fábricas de juguetes de Mattel se podría valorar como de riesgo 2, en términos de probabilidad y su impacto en la organización sería igual porque la empresa posee muchas fábricas.  Por otro lado, la probabilidad de que aparezca un juguete inseguro se podría valorar como riesgo 3, pero, en este caso, el impacto sería de riesgo 5 debido a la confianza del público disminuiría, y por tanto, también las ventas.  La crisis se identifica por el efecto de las rupturas que produce:  surgimiento de conflictos nuevos o resurgimiento de conflictos anteriores, tomas de posición anteriores, tomas de posición por las partes, ponerse en cuestión los valores de la empresa, alteración de su imagen, campañas de prensa, etc. La dirección de la empresa deberá optar por estrategias o por tácticas capaces de resolver concretamente el problema que dio origen a la crisis; hacer que se vuelva al trabajo, apagar el incendio, modificar un ciclo de producción.  Pero tendrá que hacerlo resistiendo frente a la agresión, mediante su acción y mediante su comunicación. La apuesta de la comunicación en una crisis, es así doble:  se trata por una parte de frenar la crisis sirviéndose de la comunicación para aportar reacciones efectivas frente al acontecimiento que la originó, y por otra, se trata de que la pérdida de crédito y de capital en imagen que la crisis origina sea mínima. Ahora bien, la comunicación en momentos  de crisis se muestra particularmente delicada en razón de la conjunción de dos parámetros que la agravan:  la celeridad de la comunicación, consecuencia de la rapidez con que suceden los acontecimientos, y el deterioro inevitable de la comunicación al estar sus actores sometidos al estrés. La acción en momentos de crisis no puede improvisarse, ya que para elaborar una estrategia eficaz es preciso delimitar de antemano el problema que se tiene que resolver y para dialogar con los media es preciso apoyarse sobre conexiones sólidas:  de ahí la importancia de mantener en forma contactos provilegiados con la prensa; pero para consolidar la propia imagen, por lo menos hay que tener una. Así la preparación del terreno facilitaría enormentemente la lucha contra la agresión, reduciendo el azar al que haya que emfrentarse bruscamente la organización. Estableceremos así primero la estrategia de adoptar para anticipar la crisis en tiempos de paz, es decir, con vista a reducir al máximo su carácter aleatorio ( y por lo tanto perturbador). En un segundo momento, vamos a fijarnos en la acción a seguir en tiempos de crisis. Anticipación de la crisis: el procedimiento de comunicación. Una gestión racional de las crisis pasa primero por la previsión.  Identificar las áreas más débiles, prevcaverse contra los riesgos, prever las respuestas a aportar, poner en marcha dispositivos de alerta, constituyen el plan preventivo en el que toda organización tiene que pensar. Identificar los riesgos de crisis Con anterioridad a los 80 en que aparece un método  de simulación de crisis, la mayoría de las empresas evitaba plantearse alguna reflexión sobre la crisis con la idea que era inútil tratar de prepararla o con la idea de que la empresa debe evitar representarse así misma en escenarios negativos y en general para no evocarlos públicamente. Sin embargo, procedimientos de anticipación son necesarios máxime por la conjunción de dos fenómenos:  de una parte, el número de crisis va en aumento por la naturaleza misma de las actividades empresariales (complejidad de las tecnologías siempre en evolución, entornos inetables y en constante mutación, crecimiento de la presión dela competencia entre industriales que luchan hoy a escala mundial y por la actitud de los públicos (la gente es más exigente en materia de calidad de productos, especialmente consumidores -y por la calidad de vida.- la concienciación sobre problemas del medio ambiente.  De otra parte, porque los meda disponen de un poder investigador de la actualidad cada vez más grande, con predominio de las redes, y las tecnologías que permiten una difusión instantánea de la información al igual que en su predominio en la percepción de los acontecimientos y en la ruptura de equilibrios que aquella provoca. En otras palabras, no solamente hay más crisis sino que cada vez se los publicita más. Frente a esta tendencia hay que intentar aislar los riesgos estructurales que corre la empresa.  Las ventajas de un plan de anticipación son evidentes a nivel interno, pues permite abordar de modo neutro y constructivo las eventualidades que, en su propio cntexto, serán vividas de manera negativa.  Esta preparación a "mantener la cabeza fría" gracias a la actitud de replantearse las cosas y de anticipar los riesgos para adaptarse a ellos se revelará un factor determinante para un buen comportamiento ante la crisis. Además permite ganar tiempo cuando estalle una cisis que será un tiempo precioso y útil para la regulación de la crisis y para poderlo dedicar a la reacción frente a acontecimientos que provocó. De esta manera la previa puesta en marcha de un proceimiento de alerta, permitirá avisar rápidamente a las personas interesadas: la definición de un comité de crisis previamente constituido, evitará querellas internas y tener los recursos disponibles. Los riesgos de una falta de anticipación En efecto, una crisis no anticipada va a sufrir un doble efecto perverso.  Por una parte un nefasto retraso, debido al tiempo que hay simultáneamente que dedicarle a la puesta en marcha de procedimientos de urgencia y al control sobre el discurso de la empresa. Ambas urgencias generan automáticamente una imagen negativa de la empresa, sobre todo si ésta actúa con retraso y habla de manera confusa. Lo que la empresa dice adquiere preponderancia sobre lo que ella hace. Y lo que ella dice, si lo dice torpemente, es recibido con desconfianza: un silencio es tenido por consentimiento, un cambio de discurso es considerado una tentativa de manipulación. Pero al retraso se suma una exacerbado despliegue de enfrentamientos: de los efectos negativos se generan otros, en una epiral inflacionista de incomprensiones. Veamos: Los públicos afectados y desestabilizados hacen todo tipo de comentarios. Los periodistas no van a "descolgarse" tan fácilmente del asunto. Los empleados desentendiéndose completamente de la propia crisis y de las posturas tomadas por la discusión, corren el riesgo de favorecer la propagación de filtraciones, de información y de rumores incontrolados: los pequeños ahorradores, tratará de vender sus acciones si no se sienten seguros. Riesgos de la falta de planificación Un estudio llevado a cabo por Steven Fink, reveló que el 89% de los altos ejecutivos de las empresas de la lista Fortune, 500 afirmaban que las crisis empresariales era casi siempre inevitables; sin embargo, el 50% admitió que no tenían un plan de gestión de crisis. Esta situación ha provocado que Kenneth Myers, un asesor para situaciones de crisis, escriba: "Si la economía es la ciencia de la escasez,la planificación de contingencias es la ciencia del desastre".  Como señalan los académicos Donald Chistholmy Martin Landry:  "cuando la gente piensa que porque no ha pasado nada malo, no va a ocurrir nada malo, está coqueteando con el desastre.  Cada sistema y cada diseño emiten ruido. Si se ignora este hecho, la propia naturaleza nos va a recordar nuestra locura".  Condiciones de una anticipación fructífera Un plan de anticipación permite atenuar la crisis a condición de hábitos desarrollados  con objetividad, sinceridad, método, a ejemplo de cualquier auditoria seria. Sin caer en el catastrófico, una organización debe admitir que puede cometer un error, sufrir un revés, sobre todo cuando la naturaleza de su actividad tiene fuertes implicaciones económicas, sociales, medioambientales, o morales. La misión de cualquier empresa va más allá de su rol económico, financiero  o social.  Lo que hace es asumir compromisos , obligándose a cumplir la ley, a garantizar la seguridad, a asegurar la protección y la salud del consumidor. Sus actividades debe tomar en cuenta todas estos frentes y las impugnaciones que va a recibir en periodos de crisis,estarán basadas sobre si reconoce sus compromisos y responsabilidades, o sea, sobre la reparación de sus faltas.   La comunicación no se resuelve con artificios de retórica; ciertamente hay que hablar pero el tono de las declaraciones, su manera de comunicarlas, es fundamental ya que es precisamente en circinstancias dramáticas cuando los recursos de la comunicación se ponen a prueba. Se trata de ponerse siempre en el lugar de los diferentes interlocutores (el personal de la empresa, los accionistas, el gran público, los periodistas) y preguntarse qué es lo que ellos pueden pensar del accidente y de la responsabilidad de la empresa.  Estos actos de empatía evitan meteduras de pata, tales como "fue solo un herido". Si bien el equipo directivo y el departamento de comunicación está en primera línea -aquel por sus responsabilidades y éste por sus funciones ante la prensa- los demás actores de la empresa no quedan sin embargo al margen, sin verse implicados por la crisis. Una crisis jamás queda circunscrita a un solo ámbito: necesariamente presenta facetas técnicas, jurídicas, sociales.  De ahí la importancia de sensiblizar a gran número de personas ante la emergencia de una crisis.  Este acercamiento permitirá preveer de antemano muchos aspectos asegurando un grado máximo de preparación para la empresa. Ahora bien, el éxito ante cualquier reacción en situaciones críticas, depende en gran parte del grado de preparación revia de la empresa y no solamente de un pequeño número de personas.  Esta preparación conicerne tanto a la capacidad de anticipar información necesaria y de prever las respuestas en caso de urgencia, como la de dotarse de los medios (humanos, técnicos) que hay que poner en marcha. Concebir un plan preventivo La evaluación de riesgos solo se puede efectuar al término de un trabajo de investigación sistemática: un auditoría  de riesgos (de vulnerablidad) permitirá primero indentificar los riesgos;segundo, elaborar un "fichero de crisis"; y tercero, preparar las informaciones necesarias parallenar cualquier vacío de comunicación en momento s de emergencia. La auditoría de vulneabilidad persigue la identificación de riesgos que pesan sobre la empresa, riesgos objetivos (técnicos e industriales) y riesgos de opinión.  Para hacerla se podrá arrancar del análisis de crisis anteriores, tratando de extraer de ellas algo que aprender, y después evaluar las circunstancias actuales del entorno, a fin de identificar en ellas los peligros posibles. Al final de una investigación de ete tipo, conviene hacer el censo de todos los riesgos percibidos como posibles tanto a corto como a largo plazo, incluyendo entre ellos los riesgos ue no están directamente ligados a la propia actividad de la empresa (entorno legislativo, algún directivo sindical, etc) la información puede ser obtenida y localizada mediante encuestas, reuniones de grupo, sondeos, etc. Además de su potencial informativo, estas herramientas ofrecerán la inmensa ventaja de quitar los tabues, desatar la lengua (en lo escalones intermedios, por ejemplo donde comúnmente se retiene información) y llegado el caso, de poner remedio a algunos fallos. Más todavía, algunas reuniones constituirán por sí mismas un formidable instrumento de sensibilización y de estímulo. Las informaciones así recogidas permitirán la elaboración de un "fichero de crisis" donde serán clasificados uno por uno, según una ficha de riesgos, que descubrirá objetivamente el peligro en su origen (relaciones sociales, con el entorno, de comunicación, etc.) o si se trata de un riesgo técnico o de opinión. En segundo lugar si el riesgo atañe al producto, a su comercialización, a recursos financieros o a la imagen corporativa. Para cada tipo de riesgo técnico se indicará la forma de percibirlo cada uno de los agentes implicados, los efectos previsibles  y el número de personas concernidas (su masa o cifra de multiplicar el número de efectos por el número de personas);  el consciente de probabilidad que puede ser calculado tomando en cuenta la historia de acontecimientos simultáneos (Vg. la empresa y el sector), los ajustes o reacciones a desarrollar para lo que puede distinguirse la complejidad y la lógica mas o menos evidente de conexiones entre las actuaciones, para finalmente, los medios a utilizar en el reajuste de la crisis tanto técnicos como de comunicación. Finalmente con el fin de evitar el vacío de comunicación cuando se desencadena la crisis- el cual podría desacreditar a la empresa- conviene preparar y formalizar de antemano una cierta cantidad de informaciones generales susceptibles de interesar al público  los media.  Incluso para cada crisis, la empresa debe preparar vía su gabinete deprensa o relaciones públicas, documentos de fondo, datos sobre el volumen de acciones sociales, esfuerzos logísticos en materia de seguridad, presentación de su fundación social, historias, informaciones clave, informaciones sobre el hechos que genera la crisis, una perspectiva de la crisis mediante una visión histórica de los accidentes de la misma naturaleza que ha tenido lugar, los nombres y funciones de los portavoces y o expertos que serán encargados de dar las explicaciones y las medidas puestas en práctica. Esta documentación permitirá poner en marcha un servicio ad hoc como la mejor fuente de información, controlar la orientación de las informaciones que van a entrar a circular, dar pruebas de sangre fría y de responsabilidad, y finalmente, dejar disponible un tiempo precioso para tomar las medidas que haya que imponer en la gestión de crisis y para afinar las estrategias de difusión. Prevenir, una actitud preactiva. Sin lugar a dudas, la experiencia enseña pero no es necesario llegar a esta instancia si se puede implementar algunas estrategias para evitarlas y afrontarlas con conocimientos previos. Una de las posibilidades es utilizar la técnica de construcción de escenarios. Similar a los escenarios que se desarrollan en los diagnósticos comunicacionales institucionales. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras contingencias. La capacidad de diseñar escenarios y aprender a través de ellos, permitirá optimizar el rendimiento en el manejo de una crisis. En la sociedad actual, el término “crisis” se ha vuelto un lugar común y presenta un trasvasamiento, a veces, hasta curioso. Preparase para una potencial situación de este tipo resulta clave frente a la dinámica propia de la prensa. Elaborar un “Manual de Crisis”, acorde a sus necesidades, con profesionales del área de la comunicación social, lo ayudará a enfrentar organizadamente la crisis. Por su parte, los media tienden a disputarse la primicia informativa en detrimentos de la calidad de la información:  los periodistas tienen que trabajar rápido (apenas tienen tiempo para controlar las informaciones que se les proporcionan, ni corroborar sus fuentes. En este borroso contexto, un rumor se convierte rápidamente en información.       PLANIFICACIÓN El medio para prepararase contra las crisis es el Manual de comunicaciòn y gestión de crisis, también conocido como Manual de Crisis. Es la herramienta que ayudará a recordar los pasos a seguir en momentos de ofuscación y estrés. Para que éste sea el adecuado a las necesidades no debe ser diseñado a la ligera ni debe ser genérico ni una copia de otros planes; éstos deben ser adaptados o creados expresamente para la organización y sus necesidades. La planificación debe iniciarse desde el mimso momento enque se pone en marcha la creación de cualquier organización.  Cuando se decide emprender un proyecto y se valoran no solo sus ventajas sino también las desventajas y los riesgos a los que se puede enfrentar, inicia la planificación. Ya hemos hablado de los conflictos potenciales y de los riesgos, áreas fundamentales en la prevención de crisis, así como de la auditoría de comunicación. Estas áreas incluyen la monitorización del entorno y la identificación de los públicos que será indispensable en el diseño de un plan de gestión y comunicación de crisis. La improvisación es el peor enemigo y por consiguiente un aliado de la crisis; la gestión y comunicación de una situación crítica no puede dejarse para el ùltimo momento, no se puede esperar a tener problemas para "ver qué se hace". Se tiene que saber qué hacer, a quién llamar, de qué manera dirigirse a determinados públicos, cómo informar a los medios, en fin, no hay que tomar a la ligera todo este proceso vital en la recuperación de la organización que podría costar tanto en imagen y reputación como en recuersos financieros. Los objetivos del plan deben obviamernte concordar con los de la organización y ser decididos por la dirección y los miembros del comité de crisis.  También se tendrán que tomar en cuenta el presupuesto y los recursos humanos disponibles para la puesta en marcha de dicho plan.  Es importante mencionar que la auditoría no se considera exclusiva del ámbito financiero, su importanciaen el área decomunicación como veremos después es decisiva para conocer el estado interno de la empresa.  Barton (2001)  resume el proceso de prevención y planificación en un esquema de Prevención y Respuesta de Crisis, así: Operaciones La auditoría de riesgos identifica los màs factibles de causar daño a la gente, a las finanzas o a su reputación. El comité desarrolla un plan decontingencia para cada categoría. El equipo completa la auditoría Borrador del plan de crisis para revisión y pruebas; entrenamiento del comité de crisis. Se identifica un centro de crisis y se equipa para manejar incidentes severos; se comprueba la instalación. Ejercicios inesperados para poner a prueba los tiempos de respuesta y la calidad del equipo; revisión de evaluaciones de terceras personas La auditoría de riesgos cambia a temas de continuidad del negocio. Agencias locales de emergencia participan en simuladros de "pérdidas mayores". Se redacta el plan de comunicación de crisis, se prueba y evalùa para asegurar que los empleados, clientes, medios y demás públicos están continuamente informados. ANTICIPAR LOS PAPELES DE COMUNICACIÓN Se trata de ensayar las actuaciones en interacciones comunicativas prevista ante los riesgos (ejercicios de simulación de crisis) y de prepararse para interpretarlas en los casos que haya que enfrentarse a las càmaras (media-training). Simulación de crisis A fin de probar la validez operativa de los procedimientos a desarrollar en caso de crisis y de mejorar los comportamientos individuales de los actores internas implicados en ella, se pueden organizar una o varias sesiones de simulación.  Los guiones que se preparan al efecto, ponen a pruebalos dispositivos de reacción considerados estratégicos: circuitos de información, funcionamiento del comité de crisis, capacidades logísticas, aptitud para comunicarse con los media, etc. La eficacia de este sistema, a través de simulaciones, se ha demostrado a través de lo que se conoce como "juegos de rol" y que consiste en un ensayo de los papeles a interpretar po cadacual, de acuerdo a un guión que simula una crisis. El método es simple:  las simulaciones consistenen seminarios de puesta en situación, sobre la base de casos reales o imaginarios.  Se trata de "vivir" y ojalà de resolver la crisis aplicando un guión previamente definido.  El reesponsable de formación estudia entonces el comportamiento de los actores y le muestra a cada uno las inadecuaciones de su forma de actuar.  Orienta el desempeño de cada papel en el sentido de una mayor eficacia, de una mejor creatividad, y de una mayor cohesión de equipos. Como ventajas pueden enumerarse, primer, la  mejora de la lògica del sistema:  las simulacionjes permiten descubrir los puntos débiles de un procedimiento definidio in abstracto y tomar las medidas correctoras necesarias; segundo, la formación acelerada: la puesta en situación implica al individuo y le ofrece un aprendizaje y un enriquecimiento personal por supuesto superiores a la exposción teórica; tercero, el reforzamiento de la cohesión: estas sesiones permiten formar a los individuos para un trabajo por equipos estrechamente unidos, flexibles y creativos, además de fortalecer los contactos con los que intervienen desde el exterior; finalmente, las simulaciones favorecen el espíritu de iniciativa en el seno de la empresa: su aprendizaje sobrepasa el estricto marco de la gestión de crisis y llega hasta el sistema de valores de cada uno.  Es completamente otro modo de colaboración.  Sin embargo, un aprendizaje como este implica a gran número de personas en la empresa, con lo que su coste es elevado al sustraerse de sus ocupaciones; por otra parte, existen con frecuencia actitudes de rechazo que se manifiestan entre aquellos que consideran que "todo esto es tiempo perdido".  Pero es importante contemplar este gastos por los beneficios que traerá a la organización y a lo mejor, restringir el número de simulacros, según las necesidades.  MEDIA-TRAINING Se trata de sesiones de formación concebiddas para los portavoces de la organización (más particularmente para sus dirigentes) que corren el riesgo de verse enfrentados a la experiencia de losmedia (prensa escrita, pero sobre todo información televisada y radiofónica, redes sociales). El directivo o el portavoz colocado ante una situación de comunicación simulada, pasa la prueba de las cámaras (o de los micrófonos), sirviéndose de ejercicios tradicionales:  la entrevista "en directo", la lectura de un comunicado de prensa, la conducción de una rueda de prensa (con preguntas capaces de desestabilizar a cualquiera), la participación en debates (incluyendo los más delicados, tales como los de confrontación con las víctimas).  Una vez grabada, la interpretación enseguida es analizada y comentada por el instructor.  Son sometidos a examen crítico no solo el contenido del discurso  (coherencia de las afirmaciones, calidad de lademostración. claridad, poder de convicción, sinceridad), sino también la expresión (vestuario, gestualidad, mirada). Es un buen sistema porqueel Media-training se revela de gran valor para aprender a dominar la televisión -medio esencal en caso de crisis mayor- y permite mejorar la propia expresión, lo que es igualmente útil para tiempos de más tranquilidad; además el Media-trining pone en evidencoia la dificultad de transmitir hacia afuera un problema aparentemente simple visto desde dentro. Para obtener beneficios de este ejercicio, es necesario practivarlo con seriedad y constancia. Lo que implica especialmente tomarse tiempo para ver la grabación, escuchar los conseejos del profesional y repetir periódicamente la formación.   Es deseable que el instructor sea una persona de fuera de la empresa, y de ser posible, un realizador-peridista o un director de actores: éste último mucho más crítico que el responsable de la comunicación.  Pero claro, sin olvidar el fondo de lo que se comunica. RECURSOS Y ACTITUDES DE COMUNICACIÓN En periodo de crisis la comunicación necesita la utilización de procedimientos particulares, tanto a nivel técnico como humano. EL COMITÉ DE CRISIS El comité de crisis  compuesto por expertos y responsables de todos los niveles, conduce las acciones y reacciones ante la crisis.  Su papel es impulsar y coordinar, pero también asume la gestión cotidiana de la crisis. Además de las grandes opciones estratégicas sobre las que deberá pronunciarse, el comité de crisis aporta respuesta las cuestiones prácticas más elementales, tales como ¡quién se encargará de avisar a los empleados, a los media, a los poderes públicos.  ¿La central está equipada para hacer frente a numerosas llamadas? ¿qué acogida se le reserva a los peridiodistas? ¿qué hacer con las llamadas anónimas?  ¿cómo tratar los rumores? Este órgano, distinto de la dirección general, permite aislar el tratamiento de la crisis de las otras funciones de la empresa, se beneficia de la sinergia creada cuando se juntan diferentes competencias, y en fin, asume una función de competencia reservada, sobre la base de la centralización (él, y sólo él, gestiona la crisis) y de la exclusividad (el comité no ejerce ningua otra función). En consecuencia, las responsabilidades en el seno del comité de crisis deben estar claramente definicas. Conviene concretamente nombrar un responsable/coordinador y atribuir a cada uno tareas específicas. Para lograr una máxima eficacia, cada miembro del comité de crisis deberá tener acceso a sus propias redes de información.  Por razones de calidad e independencia, la organización del comité de crisis se basa en el principìo de exclusividad: un lugar reservado para la recogida y otro para el tratamiento de la informaci`´on, separando igualmente las instancias de decisión y las de consultas por expertos, a quienes hay que exponerse claramente las necesidades (ejes de investigación, límites de sus áreas de competencia, plazos, etc.), protegiéndoles de las solicitaciones eminentemente perturbadoras de los periodistas, anticipándoles a éstos la publicación de resultados (con preparación de datos complemetarios, elaboración de documentos de presentación) y asegurándose hacia el exterior la propia credibilidad. Asegurarle al comité de crisis, en fin, una infraestructura eficaz: hasta en los menores detalles (número de líneas telefónicas, posibilidades de mantener un aislamiento indispensable para trabajar) y todo concebido para facilitar su trabajo. Al comté de crisis puede añadirse la ayuda del Grupo de Asesores o Grupo Crìtico de Consulta, compuesto por expertos y consultores y que no tienen ningún poder de decisiòn:  tiene por única función guiar a los que toman decisiones sometiéndoles sus reflexiones  (análisis de la situación, previsiones en cuanto a su evolución, evaluación de las decisiones tomadas, orientaciones a futuro)- El interés principale de este grupo reside en el distanciamiento crítico que mantiene respecto a los acontecimientos.  No estando expuesto al hervor de la actualidad, ni limitado por los imperativos de la acción, este comité goza de una gran libertad de espíritu.  Se encuentra en la posición de observador objetivo y racional.   Una solución mimimalista consiste en asignar a algunos miembros del comité de crisis una misión específica de evaluación crítica, ahorrándose así la constitución del grupo crítico de consulta. Esta solución puede convenirle a organizaciones de pequeñó tamaño, y para crisis de pequeña envergadura, de todos modos la eficacia de este grupo dependerá de su composición, personas próximas a la empresa, asociados habituales de la estructura. Es aldrededorde este núcleo duro como podrán ser convocadas personalidades del exterior de la empresa (pòr ejemplo, víctimas, competidores, asociaciones de consumidores, representantes de administraciones locales). De esta sutil mezcolanza entre personas próximas a la empresa (que gozan de un capital deconfianza y se apoyan en un buen conocimiento de sus problemas) y de personas del exterior (por tanto "recién llegados") depende el éxito del funcionamiento del grupo crítico de consulta. A la implantación de los comité de crisis y de consulta conviene añadir la instalación de otro instrumento indispensable: el tablero de a bordo o tablón de seguimiento. Bajo responsabilidad del encargado de comunicación, el seguimiento diario se consigna en un gran tablón de anuncios, día a día, con los acontecimientos acaecidos, las medidas tomadas, los recortes de prensa sobre el asunto, las actuaciones emprendidas por los diferentes interlocutores de la empresa con ayuda del servicio de prensa  (ante los periodistas, los representantes políticos), así como la evolución de los trabajos de los diferenetes comités consultores.  Las ventajas son patentes a corto plazo, el tablón de seguimiento permitirá evaluar los rendimientos de tal o cual actuación y eventualmente corregir el tiro.  Además ayudará a establecer un cierto distanciamiento crítico respecto a los acontecimientos en bruto; a mediano plazo; y si la crisis se convierte en crónica, permitirá establecer balances y pasar el relevo a otros en buenas condiciones, garantizando así la coherencia de todas las respuestas a lo largo de la crisis; a largo plazo, constituirá la memoria cotidiana de la crisis, permitiendo evaluar restrospectivamente la calidad de las actuaciones realizadas, sirviendo de base para el estudio de las incidencias sufridas por la imagen de la empresa durante la crisis. A los órganos como el comité y a los instrumentos como el tablero de anuncios, le tiene que acompañar la instlación y cuidado permanente de dispositivos de alarma y procedimientos de urgencia. Sobre la base de una matriz de evaluación de los riesgos, común para todos los servicios de la empresa, se puden establecer correspondiencias entre grados de riestgo, niveles de alarma y tipos precisos de respuesta.  Este sistema permite no movilizar más que a las personas verdadeamente concernidas por el problema: no habrá así ni banalización de los procedimientos de alerta, ni pérdida de tiempo para los directivos. Además este dispositivo desencadena la puesta en marcha de los diversos circuitos de información y la reunión del comité de crisis.