LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

Se considera la comunicación de crisis como el tipo de comunicación de riesgos que se lleva a cabo cuando el “ultraje” o el peligro es alto. Pensemos en un caso extremo, cuando un suceso (accidente, atentado terrorista, o casos amenazas para la salubridad pública) realmente supone peligro para las personas o amenaza con ponerle en peligro en un futuro, generando una situación de incertidumbre para la población.

Por lo tanto, la empresa automáticamente entra en la mira de los medios de comunicación, produciéndose un desequilibrio en su funcionamiento normal, lo que trae como consecuencia la aparición de numerosos conflictos o el resurgimiento de aquello otros anteriores, con la consiguiente toma de posición de las partes, el cuestionamiento de los valores de la empresa, la alteración de su imagen, las campañas de prensa que llegan a reforzar la situación. En resumen, una serie de enfrentamientos y requerimientos generalizados hacia la responsabilidad de las empresas a cargo.

De esta manera, la comunicación de crisis debe centrarse en seis áreas que aparecen enumeradas a continuación:

Contenido de la información. ¿Qué sabemos acerca de la crisis, ¿qué deseamos que sepan las demás personas? ¿cómo comunicarnos eficazmente?
Logística de medios: cómo conseguimos poner en manos de nuestras audiencias el contenido de la información disponible. Desde ¿cómo manejar el alud de las llamadas telefónicas?, ¿qué declaraciones hay que hacer? Además de atender lo relacionado a la logística de comunicación interna.
Evaluación de audiencias: ¿cuáles son nuestros grupos de interés? ¿A qué público necesitamos llegar? ¿Qué piensan estas personas y cómo afectarían nuestras declaraciones?. Para esto, el análisis de audiencia previo será muy importante , pues si no conocemos sus necesidades, sus valores y emociones anteriores a la crisis, cómo podríamos tenerlos en cuenta a la hora de hacer declaraciones
Participación del público: ¿cómo conseguir que nuestras comunicaciones resultan eficaces en ambas direcciones? ¿Cómo mantener a nuestras audiencias activas y no pasivas. Toda la gestión que se haga para que el público pueda implicarse en la gestión empresarial se verán recompensadas con una mayor credibilidad y obediencia.
Metalenguaje: el saber hasta qué punto hay que tranquilizar, cuán seguro debe aparecer el vocero, cómo manejar las emociones latentes, teniendo en cuenta los sentimientos y la sensibilidad de los demás.

En general, la dirección de la empresa deberá apostar por estrategias o por tácticas capaces de resolver concretamente el problema que dio origen a la crisis (tratar en principio de apagar el incendio), en medio de una situación difícil y resistiendo frente a la “agresión”.

Para ello tiene que actuar con una apuesta doble:

Por un lado debe frenar la crisis sirviéndose de la comunicación para reaccionar de manera efectiva frente al acontecimiento que la originó, y
Por otro, debe cuidar de que la pérdida de crédito y de capital en imagen que la crisis ocasiona sea mínima.

Además, la comunicación en momentos de crisis, resulta particularmente delicada debido a la celeridad de la comunicación, consecuencia de la rapidez con que se suceden lo acontecimientos (los medios calientes toman la delantera a los medios más fríos como la prensa), y por otro lado, se da un deterioro inevitable de la comunicación al estar sus actores sometidos al estrés.

COMUNICACIÓN INTERNA DE CRISIS

El sistema de comunicación interna es crucial para la gestión de la comunicación de crisis. El plan de crisis debe recoger mecanismo que coordinen la comunicación dentro de la organización, filtren la información que producen los distintos departamentos de la empresa. Para conseguir buenos resultados, el gestor de crisis tiene que asegurarse de que existe un flujo constante de comunicación entre los miembros del comité de crisis y el resto de los empleados, no solo durante una crisis sino desde antes.

Drucker (1977) opina que la mala comunicación es el resultado directo de la ignorancia. Para él, los directivos no suelen saber qué decir, cuándo o cómo; pero para esto está la preparación. El responsable del comité de crisis debe adoptar una postura firme y enérgica en relación con los temas relacionados con la comunicación interna de modo que se evite cualquier discordancia.

La información que reciban los públicos internos debe venir desde la misma organización, jamás deben enterarse por los medios de comunicación como la televisión o el periódico. Es por esto, que se le debe dar a la comunicación interna la misma importancia que la comunicación externa. Pues si la comunicación interna es deficiente pueden surgir rumores que terminen en crisis, además de que los trabajadores buscarán la información en otra fuente. Esto será un reflejo de como lo hace con la exterior.

Las dos consideraciones que indica Lagadec (1993) para gestionar correctamente las comunicaciones internas en tiempos de crisis son:

1. Hay que reducir el número de intercambio de información al óptimo de modo que se evita la saturación del sistema de comunicación.
2. Hay que quitar responsabilidad o peso a los empleados que se encuentren al frente de manera que no se le demande demasiada información.
COMUNICACIÓN EXTERNA DE CRISIS

Se ha dicho que los públicos o grupos de interés (stakeholders) deben tenerse en cuenta antes de que ocurra la crisis y por su puesto, durante una crisis, para establecer relaciones cordiales que faciliten la comunicación y la empatía. Se deben cuidar estas relaciones.

Quizás entre los stakeholders secundarios, los medios de comunicación toman especial protagonismo, pues ellos pueden hacer que una crisis nazca o muera.

Antes deberíamos evaluar las relaciones con los medios. Si se descubren que las relaciones son negativas o deficientes, esto debería cuestionar a la empresa para que haga acciones para mejorarlas, y esto, especialmente en tiempos de normalidad.

Un balance positivo: la postura organizacional es abierta pro activa, no hay motivo para modificar la política de comunicación.
Un balance negativo debido a defecto en la política de comunicación: son relaciones poco satisfactorias. Ya sea por falta de medios o incompetencia, la empresa no puede hacer llegar su opinión a los medios. Las noticias son desequilibradas o inexistentes.

· Balance negativo debido a actitudes críticas por parte de los medios de información: suscitado por discrepancias ideológicas entre la organización y los medios. Si dicha actitud estuviera fundamentada, la empresa debería intentar rectificar, si no fuera así, debería simplemente defender su postura.

Pero una vez ocurrida la crisis, hay seis principio que deben seguir las organizaciones en su relación con los medios.

1. La empresa debe proporcionar a los medios cualquier información disponible.
2. Las malas noticias deben darse completas e inmediatamente.
3. Si la empresa no habla, otro lo hará.
4. Urgencia no quiere decir improvisación.
5. La empresa debe tener una sola voz.
6. El interés de los medios en la crisis es legítimo.

Dado que las crisis son sorpresivas, la información que se tiene en los primeros momentos casi siempre es escasa y desgraciadamente los medios quieren saberlo todo inmediatamente. Aunque se sepa poco hay que informar y mantener al tanto de nuevas noticias a los medios. Si hay malas noticias deben soltarse de inmediato, retenerlas podría alargar la situación innecesariamente y retrasar el proceso de recuperación. Es importante que el departamento de comunicación tenga libertad de acción y autoridad suficiente para tomar las medidas pertinentes.

El típico “sin comentarios” es un arma peligrosa al tratar con los medios ya que tiene connotaciones de culpabilidad. Cuando se oculta información es fácil que surjan rumores o versiones no oficiales de los hechos. Es indispensable que el portavoz esté preparado para tratar con los medios y sepa dar respuestas satisfactorias que los mantengan contentos mientras se recaba información.

Alia María Icaza, autora del libro "Sin miedo a los medios", y experta en comunicación corporativa, nos recomienda estos "tips" que debemos tener en cuenta frente a los medios, en caso de una entrevista.

1- Sepa con anterioridad lo que quiere decir.

2- Mantenga su lenguaje simple, asertivo, no repita lo negativo.

3- Diga la verdad, nunca especule.

4- Admita las malas noticias y explique cómo va a resolver el problema.

5- No espere la pregunta ideal para decir su mensaje. El propósito de la entrevista es su mensaje, no perderlo de vista.

Pero por otro lado, se supone que antes de aparecer la crisis la empresa ya estaba preparada con un plan de crisis, por lo que a pesar de la urgencia no estará improvisando sus acciones. Esto en el caso de que se tenga un plan preventivo. De todas maneras hay que madurar cualquier comunicado, la primera declaración es fundamental, para no especular y satisfacer a todos los públicos.

Se hacen las siguientes recomendaciones:

· Voceros: debe haber una voz unificada. el portavoz debe estar preparados para comunicar la crisis bajo los principios organizacionales que los rijan. Si la situación lo requiriese, se debe tener un portavoz adjunto o especialista para tratar temas específicos. En todo caso se debe transmitir un mensaje coherente, consistente y único, y puede delegar temas específicos en un especialista. Al igual, se debe procurar una preparación en comunicación y medios (cámara y los micrófonos,etc.).
· También es recomendable establecer un equipo (comité de crisi) que pueda supevisar la información publicada en los medios, y en este sentido su departamento de comunicaciones debe tener una bitácora de comunicaciones publicadas en los medios. Así, cuando una historia o rumor aparece cuyo contenido no sea exacto o favorable usted o su equipo tendrá todo el material publicado para analizarlo en su correcta dimensión sin sobredimensionar o subestimar los verdaderos “riesgos” de esa amenaza mediática. Así podrá reaccionar para neutralizar el contenido negativo.
· Es recomendable crear citas textuales relevantes y positivas para usted y su organización que serán transmitidas en dos minutos o menos en los programas de noticias o tv. Lo cual permitirá controlar los titulares del día siguiente y mantendrá su mensaje principal de manera simple y clara.
Y en el momento de hablar hacerlo despacio, pues usted será capaz de organizar sus pensamientos y controlar cada palabra que pronuncie.

En general, debe asegurarse de que toda la información que será distribuida a la prensa o a través de ella, sea exacta y precisa.

ANTICIPACIÓN A LA CRISIS: EL PROCEDIMIENTO DE COMUNICACIÓN

La acción en momentos de crisis no puede improvisarse, ya que para elaborar una estrategia eficaz se debe delimitar de antemano el problema que se tiene que resolver, y para dialogar con los media es preciso apoyarse sobre conexiones sólidas.

En definitiva, hay que reducir el azar al que haya que enfrentarse bruscamente la organización, y para ello se debe anticipar la crisis en tiempos de paz.

Una gestión racional de la crisis pasa por la prevención, y esto se inicia con la identificación de las áreas más débiles, los riesgos y las respuestas que se darán. Se trata de poner a funcionar un dispositivo de alerta.

Identificar riesgos de crisis

Antes de los 80 época en que aparece un método de simulación de crisis, la mayoría de empresas evitaba plantearse alguna reflexión sobre la crisis con la idea de que esto le restaba una idea de éxito asegurado. Pero a partir de esta época, se ha visto la necesidad de procedimientos de anticipación. Hoy en día el número de crisis va en aumento por la naturaleza misma de las actividades empresariales (complejidad de la tecnología siempre en evolución, entornos inestables y en constante mutación, crecimiento de la presión de la competencia entre industriales que luchan a escala mundial y por la actitud de los públicos, más exigentes en cuando a calidad de los productos y mejoramiento de la calidad de vida. Por otra parte los media disponen de un poder de investigación y transmisión instantáneos, lo cual hace más notoria su hegemonía en la percepción de los acontecimientos y en la ruptura de equilibrios que provocan.

No solo hoy hay más crisis sino que se les da una publicidad mayor.

Las ventajas de un plan de anticipación se dan en cuanto:

A nivel interno permite abordar de modo neutro y constructivo las eventualidades que en su propio contexto serán vividas de manera negativa.

Y por otro lado, el mantener la cabeza fría al replantearse las cosas y anticipar los riesgos, será un factor determinante para un buen comportamiento ante la crisis.

Además permite ganar tiempo cuando estalla una crisis, que será útil cuando estale pudiendo dedicarse a pensar las reacciones que se requieren, además de contar con un comité de crisis previamente constituido lo cual será un recurso disponible.

Ya que una crisis no anticipada va a sufrir un nefasto retraso debido al tiempo que hay simultáneamente que dedicarle a la puesta en marcha de procedimientos de urgencia y al control sobre el discurso de la empresa, que generan automáticamente una imagen negativa de la empresa sobre todo si actúa con retraso y habla de forma confusa.

"LO QUE LA EMPRESA DICE ADQUIERE PREPONDERANCIA SOBRE LO QUE HACE Y LO QUE ELLA DICE, SI LO HACE TORPEMENTE, ES RECIBIDO CON DESCONFIANZA".

Un silencio es tenido por consentimiento, un cambio de discurso es considerado una tentativa de manipulación.

Pero al retraso se suma una serie de enfrentamientos de los efectos negativos se generan otros en espiral:

· Los públicos afectados y desestabilizados hacen todo tipo de comentarios negativos.

· Los periodistas no van a descolgarse del asunto.

· Los empleados desentendiéndose de las posturas tomadas por la dirección corren el riesgo de favorecer la propagación de “filtraciones” de información y de rumores incontrolados; los accionistas pueden vender sus acciones a la baja, si no se encuentran seguros.

Pues la misión de cualquier empresa va más allá de su rol económico, financiero o social. Lo que hace es asumir compromisos obligándose a respetar la ley a garantizar la seguridad a asegurar la protección y la salud del consumidor, a proteger el medio ambiente.

El hecho de tener un discurso que haga ve que se asumen sus responsabilidades, permite corregir los reveses de la imagen. La comunicación no se resuelve con artificio de retórica; ciertamente hay que habla pero el tono de las declaraciones su modo de comunicarlas son aquí fundamentales, ya que es precisamente en las circunstancias dramáticas cuando los recursos de comunicación se ponen a prueba.

Se trata de ponerse siempre en el lugar de los diferentes interlocutores (el personal de la empresa, accionistas, el gran ´publico, periodistas) y preguntarse qué es lo que ellos pueden pensar del accidente y de la responsabilidad de la empresa.

Si bien el equipo directivo y el departamento de comunicación está en primer línea, los demás actores de la empresa no quedan sin embargo al margen, sin verse implicados por la crisis. Una crisis jamás queda circunscrita a un sol ámbito: necesariamente presenta faceta técnicas, jurídicas, sociales.

De ahí la importancia de sensibilizar a gran número de personas ante la emergencia de una crisis. Este acercamiento a tanta gente ofrece ventajas: pues por una parte permite pensar en los problemas previstos de antemano desde todos los aspectos y por otro asegura un grado máximo de preparación para la empresa.

Esta capacidad de anticipar información necesaria y de prever las RS en caso de urgencia, como la de dotarse de los medios (humanos y técnicos) que hay que poner en marcha.

3- El tablón de seguimiento

A la implantación de los comités de crisis y de consulta conviene añadir la instalación de otro instrumento indispensable: el tablero de aordo o tablón de seguimiento.

Bajo responsabilidad del encargado de comunicación, el seguimiento diario se consigna en un gran tablón de anuncios, día a día, con los acontecimientos acaecidos, las medidas tomadas, los recortes de presna, sobre el asunto, las actuaciones comprendidas por los diferentes interlocutores de la empresa con ayuda del servicio de prensa (ante los periodistas, los representantes políticos, los VIP, etc.), así como la evolución de los trabajos de los diversos comités consultivos (encuestas de opinión, informes de expertos, etc.)

Las ventajas son patentes a corto plazo, el tablón de seguimiento permitirá evaluar los rendimientos del tal o cual actuación y eventualmente "corregir sobre la marcha". Además ayudará a establecer un cierto distanciamiento crítico respecto a los acontecimientos en bruto; a medio plazo, y si la crisis se convierte en crónica, permitirá establecer balances y pasar el relevo a otros en buenas condiciones, garantizando así la coherencia de todas las respuestas a lo largo de la crisis; a largo plazo, constituirá la memoria cotidiana de la crisis, permitiendo evaluar restrospectivamente la calidad de las actuaciones realizadas, sirviendo de base para el estudio de las incidencias sufridas por la imagen de la empresa durante la crisis.

A pesar de todo, este puede considerarse un material soreabudante, un factor de estrés suplementario. Por eso, se debe ser neutral y consignar hechos y nada más que hechos, sin que ninguna apreciación personal perturbe la exposición de la situación (al lector es a quien toca extraer conclusiones);tampoco debe pasar a ser un instrumento disciplinario, destinado a consignar responsabilidades, de cada uno, para, eventualmente sancionarlo.

Realizar un tablón de seguimiento es desde luego fundamental, de una parte como ayuda para la toma de decisiones, y de otra parte, como memoria de la empresa.

Y por su puesto, a los órganos como el comité y a los instrumentos como el tablero de abordo, le tiene que acompañar la instalación y cuidado permanente de dispositivos de alarma y procedimientos de urgencia.

Sobre la base de una matriz de evaluaciones de los riesgos, común para todos los servicios de la empresa, se pueden establecer correspondencias entre grados de riesgos, niveles de alarma y tipos de respuesta.

Este sistema permite no movilizar más que a las personas verdaderamente concernidas por el problem; no habrá así banalización de los procedimientos de alerta, ni pérdida de tiempo para los directivos.

Además este dispositivo, desencadenará la puesta en marcha de los diversos circuitos de información y la reunión del comité de crisis.

ARTÍCULOS DE INTERÉS

!NUEVO! FASES PARA SUPERAR CON ÉXITO UNA CRISIS por Juan José Larrea

http://www.revistadircom.com/redaccion/comunicacion-corporativa/1285-fases-para-superar-con-exito-una-crisis.html?utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter

TESIS: http://jpmolina.wordpress.com/2010/09/28/articulos-sobre-comunicacion-y-crisis-institucionales/

INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN INTERNA: DIAGNÓSTICO

http://www.diagnosticoci.com.ar/wp-content/uploads/2012/08/Informe-Completo-Diagnostico-CI-Argentina.pdf

COMUNICACIÓN INTERNA

http://www.comunicarse.com.uy/comunicacion-interna-uruguay/revista-digital-julio-2012/ComunicaRSEJulio2012.pdf

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, VISIÓN HOLISTICA

http://www.visionholistica.com/uba/comunicacion-en-las-organizaciones/comunicacion-crisis

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